Что такое оперативное решение вопросов

оперативное решение текущих вопросов

Бинбанк — (Binbank) Сведения о Бинбанке, услуги частным и корпоративным клиентам Информация о Бинбанке, услуги частным и корпоративным клиентам, вклады и карты Содержание Содержание Определение Услуги частным клиентам Вклады Пластиковые карты Банковские… … Энциклопедия инвестора

Движение вооружённых сил (Португалия) — Движение вооруженных сил (до 26 апреля 1974 года – «Движение капитанов») Movimento das Forças Armadas (MFA) … Википедия

Службы (специалиста) в АО-энерго — 3.2. Службы (специалиста) в АО энерго: 3.2.1. Разработка (под руководством главного инженера АО энерго или его заместителя) экологических программ АО энерго, планирование ежегодных мероприятий по охране природы и рациональному использованию,… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

РД 34.02.104-97: Типовое положение об экологической службе в объединенной энергосистеме в АО-энерго, на ТЭС и в котельной — Терминология РД 34.02.104 97: Типовое положение об экологической службе в объединенной энергосистеме в АО энерго, на ТЭС и в котельной: 3.2. Службы (специалиста) в АО энерго: 3.2.1. Разработка (под руководством главного инженера АО энерго или его … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Международная финансовая помощь — (International financial assistance) Международная финансовая помощь это помощь, которая предоставляется государствам при соблюдении определенных экономических условий Международная финансовая помощь государству предоставляется для развития… … Энциклопедия инвестора

Словарь масонских терминов — Эта страница глоссарий. Масонство … Википедия

Казначейство — (Treasury) Определение казначейства, структура, задачи и функции казначейства Информация об определении казначейства, структура, задачи и функции казначейства Содержание Содержание Обозначение казначейской системы исполнения по Необходимость… … Энциклопедия инвестора

Европейский долговой кризис — В этой статье описываются текущие события. Информация может быстро меняться по мере развития события. Вы просматриваете статью в версии от 14:59 13 декабря 2012 (UTC). ( … Википедия

Медицина — I Медицина Медицина система научных знаний и практической деятельности, целями которой являются укрепление и сохранение здоровья, продление жизни людей, предупреждение и лечение болезней человека. Для выполнения этих задач М. изучает строение и… … Медицинская энциклопедия

Холдинг — (Holding) Определение холдинга, типы холдига, холдинговые компании Информация об определении холдинга, типы холдига, холдинговые компании Содержание Содержание Характерные черты холдинга Типы холдинга Холдинговые Проблемы банковских холдингов… … Энциклопедия инвестора

Долговой кризис — (Debt crisis) Долговой кризис это ситуация, в которой государственный долг растёт по отношению к налоговым доходам Кризис мировой задолженности, кризис суверенного долга в ряде европейских стран, причины возникновения долговых кризисов,… … Энциклопедия инвестора

Источник

Решения, ведущие к успеху

С точки зрения бизнеса принятие решений никогда не значило так много, как сегодня. Организации имеют практически одинаковый доступ к ИТ-ресурсам, капиталу, дешевой рабочей силе, электронным рынкам клиентов, производственным мощностям и службам доставки. Теперь, когда эти традиционные источники конкуренции нивелированы, на смену им в роли главного конкурентного преимущества приходит способность управлять, оптимизировать и автоматизировать решения. Без повышения качества исполнения решений невозможно реализовывать бизнес-стратегии быстрее и эффективнее, чем конкуренты. И информационные технологии помогают организациям в этом. Компания IBM имеет свою точку зрения на эффективное управление принятием решений.

Типы решений, принимаемых организациями

Руководителю важно понять, какие типы решений принимаются в организациях и какие люди или процессы их выполняют. В целом все решения организации можно разделить на три основных типа: стратегические, оперативные и тактические. Сотрудник на любом уровне организации вполне может принимать и стратегические, и оперативные, и тактические решения.

Стратегические решения

Стратегические решения чаще всего задают долгосрочное направление развития организации. Стратегическим решением может быть задача или программа, влекущая за собой составление руководящих указаний — основы для принятия оперативных решений. Стратегические решения — обычно продукт совместной работы — требуют гибкости и часто принимаются в ответ на изменения в бизнесе или в конъюнктуре рынка.

Примеры стратегических решений: «Мы снизим уровень мошенничества на 10% в ближайшие 6 месяцев», «Нам необходимо увеличить перекрестные продажи для выполнения плана продаж», «Мы приобретем компанию А, чтобы дополнить свои возможности и расширить охват рынка».

руководители высшего звена;
вице-президенты;
руководители по направлениям деятельности.

Оперативные решения

Оперативные решения обычно состоят в выработке политик или процессов. Они ориентируются на отдельный проект или задачу, выполняемые на тактическом уровне, и придают тактическим решениям более личный и упреждающий характер. К их принятию побуждает необходимость создания эффективных, воспроизводимых, масштабируемых процессов с использованием точной и своевременной информации. Они требуют знания бизнеса и понимания внешних условий и факторов воздействия.

Примеры оперативных решений: «Требования о выплате страхового возмещения на сумму свыше $ 5000 будут отправляться для проверки в особый отдел расследований», «Сезонные товары будут размещаться у входа в магазин», «Мы предложим скидку клиентам, которые приобретут одновременно товары А, В и С».

бизнес-менеджеры;
системные администраторы;
бизнес-аналитики.

Тактические решения

Тактические решения часто являются действиями «на переднем крае», применяющими политику, процесс или набор правил к отдельному случаю. Такие решения во многих случаях допускают автоматизацию, благодаря которой результаты становятся более согласованными и предсказуемыми. Для того чтобы они были максимально эффективными, им требуется точная информация, лучше всего — в режиме реального времени.

Примеры тактических решений: «Вы получите чек на выплату суммы возмещения через семь дней», «Пока мы с Вами разговариваем, могу ли я предложить Вам. ».

представители отдела обслуживания клиентов;
представители финансовых служб;
руководители филиалов;
продавцы;
автоматизированные системы, такие как механизмы рекомендаций веб-сайтов.

Принятие решения: разговор на одном языке

Сколько стратегических, оперативных и тактических решений определяют ваш бизнес? Не все они допускают автоматизацию: например, нельзя автоматизировать определение стратегических инициатив. Но тысячи других повседневных решений можно и автоматизировать, и оптимизировать, что даст значительные финансовые выгоды.

Eсть организации, которые находят возможность учитывать ценные сведения о бизнесе в своих решениях. Например, когда бизнес-менеджер ставит перед аналитиком задачу определить, какие услуги лучше всего предложить звонящим в компанию клиентам, к процессу подключаются технологии принятия решений.

Принять правильное решение становится возможным благодаря концепции, называемой «управление принятием решений»

В этом случае аналитик имеет возможность построить прогнозную модель, которая будет оценивать каждого клиента в режиме реального времени и строить соответствующие правила на основе бизнес-процессов и стандартов. Используя полученные от бизнес-менеджера ценные сведения, аналитик настраивает модели, повышая их точность. А потом в процесс добавляются отзывы по результатам реальных взаимодействий с клиентами, и получается спираль благоприятного развития, самоподдерживающаяся система, в которой с каждым новым изменением решения становятся все эффективнее.

В таком сценарии процессом начинает управлять бизнес-стратегия. От бизнес-менеджера зависит своевременное предоставление исходной информации, а аналитик, используя свои технические навыки, корректирует результаты. Это открытая среда, позволяющая точно прогнозировать взаимодействия с клиентом и планировать эффективные ответные действия. Аналитика, которая действительно опирается на бизнес, становится связующим звеном между «языками» аналитика и бизнес-менеджера.

Концепция управления принятием решений

Принять правильное решение становится возможным благодаря концепции, называемой «управление принятием решений». В ней применяются модель принятия решений и аналитические средства, для того чтобы оптимизировать и автоматизировать принятие решений, улучшить результаты и решить отдельные проблемы бизнеса. Она охватывает все аспекты управления автоматической разработкой и внедрением решений, которое применяется организацией для управления своими взаимодействиями с клиентами, сотрудниками и поставщиками. По сути, управление принятием решений позволяет сделать оптимизированные решения неотъемлемой частью бизнес-процессов компании.

Путь к управлению принятием решений

Теперь, когда руководитель понимает, какие типы решений принимаются в организации и какие возможности управления принятием решений имеются, можно приступать к созданию инфраструктуры управления принятием решений.

Определение проблем

Вначале бизнес-менеджеры должны определить проблемы бизнеса в контексте решений, влияющих на них. Тогда управление принятием решений может оптимизировать нужные решения при помощи ориентированных на решения приложений, разработанных для отдельных бизнес-проблем. Эти приложения представляют информацию в терминах, понятных для бизнесменов, и добавляют прогностический анализ в контексте решений, влияющих на проблему.

Очередность действий

Затем бизнес-менеджер может определить очередность действий, которые следует выполнить при наступлении определенных условий. В этом ему помогает управление принятием решений, где применяются установленные человеком правила, созданные системой прогнозные модели и бизнес-задачи в оптимальном сочетании.

Имитационное моделирование результатов процесса, в том числе отдаленных результатов оперативных решений, позволяет руководителю скорректировать обработку каждого решения.

Шаблоны решений

И, наконец, организации должны включить шаблоны оптимальных решений в основу своих бизнес-процессов. Управление принятием решений выполняет эту задачу при помощи архитектуры внедрения, ориентированной на взаимодействие. Методы внедрения, включая оценку в реальном времени и массовую оценку, гарантируют, что передовой опыт будет своевременно включен, для того чтобы оказывать влияние на каждое взаимодействие. Интерактивные вопросы помогают собрать важную информацию в точке принятия решения для получения нужных результатов.

Управление принятием решений ориентировано, как правило, на массовые решения и реализуется при помощи приложений, построенных на правилах и аналитических моделях

Результат внедрения

После внедрения управления принятием решений оперативные решения становятся взвешенными, тактические бизес-решения — более персонализированными, а процессы принятия решений — согласованными и гибкими в тех пределах, которые установлены инструкциями. Появляется возможность прогнозировать результаты (а значит, управлять ими), чтобы с каждым решением результаты становились лучше. Благодаря сообщению о результатах в замкнутом цикле и непрерывному уточнению правил и прогнозных моделей, рекомендации управления принятием решений становятся более точными и эффективными с каждым новым решением.

Радужное будущее

В обозримом будущем мы вряд ли получим устройство, которое будет автоматически определять самый правильный совет или образ действий в сложных жизненных ситуациях. Но в сфере бизнеса уже существуют проверенные технологии, благодаря которым автоматизированное, оптимизированное принятие решений становится реальностью.

Источник

Стратегические и оперативные решения

Принимая множество решений, руководители учреждений не всегда разделяют их на стратегические, направленные на достижение отдаленных, но важных целей, и оперативные, позволяющие реагировать на ежедневные проблемы. Более того, основная масса управленческих действий сосредоточена в плоскости "здесь и сейчас" и редко выходит за рамки годового планирования. Как отличить оперативное управление от стратегического и что последнее дает руководителю?

Различия двух видов управления

Суть и методы оперативного управления руководителям учреждений хорошо известны. Именно оно обеспечивает бесперебойную, согласованную между всеми подразделениями работу организаций. Это будни управленца, за счет которых достигаются все результаты текущей деятельности.

Однако ограничиваться только оперативным управлением было бы неправильно. Ведь решение многочисленных сиюминутных задач не позволяет ответить на вопросы о том, в какой точке на карте возможностей организация хочет оказаться через несколько лет и какие ресурсы необходимы для достижения цели. Определить четкий курс дальнейшего развития и сосредоточиться на нем, отказаться от второстепенных направлений во имя главного ориентира — это и есть основа для принятия стратегических решений.

Управление, опирающееся на долгосрочные планы, отличается от ежедневной "текучки" также тем, что является функцией исключительно высшего руководства — выбор действий по реализации стратегии не может быть передан менеджерам среднего звена или рядовым исполнителям, которые обладают более ограниченным видением перспектив, а значит, с большей вероятностью могут сделать шаг в неверном направлении. Поэтому и ответственность за принятые стратегические решения полностью лежит на первых лицах организаций.

Другая особенность заключается в том, что стратегических решений не может быть много: временной ресурс, затрачиваемый на их разработку, и масштаб планируемых изменений слишком велики, чтобы принимать такие решения часто. Разумеется, при изменении существенных условий деятельности учреждения руководителю потребуется вносить коррективы в долгосрочный план. Но они все же будут ограничены установленным в стратегии "коридором" (списком альтернативных решений), внутри которого есть определенная свобода действий, но за рамки которого выходить нельзя.

Характер информации для принятия решений в двух рассматриваемых случаях тоже будет разным. Оперативные решения базируются на внутренних источниках данных об организации, в то время как для совершения стратегических действий важно изучить как внутреннюю, так и внешнюю среду. Последняя может повлиять на выбор стратегии даже сильнее, чем сведения о текущей деятельности учреждения, ведь понимание собственных позиций на рынке, в отрасли либо регионе как раз и позволяет учреждению определить свои уникальные преимущества, мобилизовать для их укрепления силы и ресурсы.

Основные характеристики двух видов управления представим в таблице.

Цель, для достижения которой принимается решение

Реализация стратегии развития

Обеспечение текущей деятельности

Срок, на который поставлена цель

Длительный (3 — 5 лет)

Короткий (от одного дня до нескольких месяцев)

Уровень принятия решений

Руководители высшего звена

Руководители высшего и среднего звена, в некоторых случаях рядовые сотрудники

Частота принятия решений

Необходимость разработки альтернативных решений

Информация, требующаяся для принятия решения

Внутренняя и внешняя

Специфика стратегического управления в госсекторе

Стратегическое управление вряд ли является сильной стороной государственных и муниципальных учреждений: задачи, которые долгое время ставились перед бюджетным сектором (освоить выделенные средства, оказать те или иные услуги), не способствовали разработке и реализации учреждениями долгосрочных планов. Более того, функцию стратегического управления зачастую брали на себя органы власти различного уровня — они принимали (и продолжают это делать) плановые и программные документы, определяющие действия учреждений и общие ориентиры для отраслей на срок от года до 5 — 10 лет.

Но сказанное не означает, что сами организации государственного сектора не выстраивают никаких перспектив развития. Просто стратегические решения в основном принимаются ситуативно (руководитель ориентируется на конкретные, важные для учреждения, обстоятельства, сложившиеся во внешней среде) и не объединяются в единую систему и долгосрочный план. Конечно, движение по данному пути происходит медленнее, но поставленная цель в итоге все равно достигается.

Кроме того, стратегическое управление в учреждениях может подменяться финансово-хозяйственным планированием, хотя это два самостоятельных процесса. Планирование ближе к оперативному управлению: оно решает текущие задачи, ограничивается периодом в один год, характеризуется большим количеством финансовых подробностей (детально отвечает на вопрос, какой объем средств расходуется и на какие цели) и касается внутренней жизни учреждения.

Об управлении, направленном на реализацию стратегии, сегодня всерьез задумываются в первую очередь те учреждения, которые уже начали работать в условиях конкуренции и которым необходимо приложить усилия, чтобы привлечь потребителей. В частности, определение стратегических целей и концентрация ресурсов для их достижения актуальны для учреждений культуры, предоставляющих частично платные услуги (театров, филармоний), крупных образовательных и медицинских организаций.

Впрочем, не следует думать, что стратегическое управление и сама стратегия применимы исключительно к платной деятельности учреждения, осуществляемой как в рамках, так и за рамками государственного (муниципального) задания. Любая деятельность нуждается в поиске долгосрочных ориентиров, которые позволили бы организации фокусироваться на выбранных точках роста, контролировать свое развитие, вовремя обнаруживать и анализировать отклонения, реагировать на сложившуюся ситуацию. И именно сейчас, когда учреждениям необходимо разными способами доказывать собственную эффективность, стратегическое управление приобретает особую значимость для руководителей.

Примеры целей и решений

Заявляя о перспективах развития возглавляемого учреждения, руководители, как правило, имеют в виду краткосрочные цели: сделать ремонт в здании, закупить современное оборудование, улучшить качество питания, сократить для потребителей время ожидания в очереди, организовать еще одну дополнительную платную услугу. Все это примеры оперативных решений, принимаемых ради усовершенствования текущих производственных процессов и увеличения дохода.

Стратегические цели формулируются иначе: стать лидером отрасли в части объема и качества оказания услуг, войти в сотню лучших университетов мира, стать самым авторитетным медучреждением региона, которое получатели услуг рекомендовали бы друг другу. Согласитесь, такие цели масштабнее текущих задач, требуют намного больше времени на достижение и концентрации усилий всех подразделений и служб. А значит, действия руководителя здесь тоже должны быть другими.

В частности, при реализации стратегии, предполагающей укрепление позиций учреждения на рынке и завоевание нового круга потребителей, может выясниться, что ставку нужно делать совсем не на интенсивное внедрение новых услуг (хотя в качестве самостоятельной краткосрочной цели это вполне допустимо). В данном случае стратегическое решение будет заключаться в том, чтобы сократить число предоставляемых услуг за счет мало востребованных и усилить работу в тех направлениях, которые представляются перспективными. Более того, может оказаться, что и для услуг, характеризующихся высоким спросом, необходимо дифференцировать каналы привлечения потребителей. К примеру, удержание клиентов, пришедших в учреждение из более дорогих сегментов рынка (то есть уже имеющих потребность в той или иной услуге, но не готовых тратить прежние суммы на ее приобретение), быстрее приблизит к конечной цели, нежели массированная реклама, рассчитанная на всех граждан.

Реализация стратегического решения затрагивает многие стороны деятельности учреждения и вызывает волну организационных мер более низкого уровня (возможно, потребуются те же закупка оборудования, ремонт помещений и др.). Может случиться, что оперативные решения, которые раньше принимались разрозненно, теперь объединятся общей целью и выстроятся в продуманную последовательность действий. В этом и заключается главное преимущество стратегического управления: подобные решения мобилизуют всю оперативную деятельность учреждения и существенно меняют алгоритмы использования всех его ресурсов (а в идеале повышают эффективность такого использования).

Баланс приоритетов

Как видим, стратегические и оперативные решения имеют разные векторы. Первые обращены вовне, причем опираются на потенциал организации, ее возможности гибко реагировать на условия внешнего окружения. Вторые нацелены на внутреннюю деятельность — предоставление услуг в установленные сроки, обеспечение качества этих услуг, удовлетворение потребностей клиентов.

Два вида управления могут противоречить друг другу (например, когда методы реагирования на внештатную ситуацию вынуждают учреждение отступать от планов по достижению долгосрочной цели). Однако искусство менеджмента заключается в том, чтобы обеспечивать оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием.

Оперативные решения руководителя и действия, приближающие к отдаленной, но важной цели, по сути, не противостоят друг другу, а являются взаимодополняющими элементами процесса управления. Стратегия определяет "коридор", по которому будет продвигаться организация в ближайшие годы, и задает ориентиры для текущей деятельности. Показатели же, полученные благодаря реализации оперативных решений, становятся средством для достижения стратегических целей. В результате формируется механизм, позволяющий организовать оперативную деятельность в соответствии со стратегическими приоритетами, а стратегическую — в зависимости от оперативных возможностей. К этому и должен стремиться любой руководитель, поскольку именно создание баланса между сегодняшними задачами и перспективными целями позволяет добиваться желаемых результатов, затрачивая минимально возможные объемы ресурсов.

Источник

оперативное решение текущих вопросов

Словарь масонских терминов — Эта страница глоссарий. Масонство … Википедия

Источник

Техники оперативного решения проблем

В этой статье мы рассказываем об эффективной модели решения проблем проектов, основанной на групповой динамике виртуальных рабочих групп. Показаны "узкие места" традиционной практики решения проблем через оперативные совещания. Предложено альтернативное решение, которое может быть построено на базе системы «Адванта».

1. Введение. Общий фон решения проблем в организациях

Основной вопрос в управлении проектами – как управлять людьми, как управлять отношениями (организационная и временная координация), а также как управлять процессом решения проблем проекта, когда решение проблемы проекта нам не совсем известно.

Лучшее решение проблемы часто можно найти только в процессе совместного взаимодействия с множеством сотрудников предприятия. Но каждый инициатор объявления проблемы в проекте может найти хорошее решение, когда используется, в т.ч., некая оптимальная модель решения проблем и стратегия решения проблем проекта, а также технические системы поддержки, позволяющие реализовать это процесс на практике (предложенное решение).

Цель воплощения рекомендаций:

Получить эффективную модель решения проблем в группах сотрудников
Разработать процесс совместного решения проблем проекта на основе данной модели в системе «Адванта»

2. Идеальная модель сотрудничества участников в целях решения проблем в проекте

Время от времени индивидуальные члены команды проекта должны выразить свою собственную точку зрения на проблемы проекта. Традиционно это проходит в формате совещаний (мы замечаем эмоции, чувства, сигналы и т.д.). В других случаях, те же самые специалисты хотят достигнуть согласия по способам решения проблемы, т.е. провести некоторое обсуждение с целью закрыть проблему.

Эти два набора процессов решения проблем мы обычно пытаемся «уложить» в формат проведения большого количества планерок, совещаний и встреч. При этом за одну встречу, мы пытаемся сформулировать проблему, обсудить и разделить представления о ней, принять решение по способам ее решения.

Но в реальности нам никогда не хватает времени для создания хорошего решения. Пример: идентификация проблемы «хищения материалов и комплектующих с площадки строительства» – поиск первопричины – политика и подходы руководства предприятия к реализации проекта. Воры приходят туда, где воплощается неправильная политика!

Здесь мы приводим некий пример идеальной упрощенной модели процесса решения проблем и принятия решений, который, вероятно, и является базовым процессом на типовом предприятии (Рис.1.). Отметим, что он состоит из двух процессов: 1- сбор расходящихся мнений или представлений по проблеме от участников проекта; 2- достижение согласия по проблеме, т.е. сведение представления о проблеме всех участников к единой точке зрения (точка принятия решений). Вся модель работает в рамках одного совещания.

Рис.1. Идеальная модель процесса решения проблем и принятия решений

Можно не только заметить принципиальные отличия в этих двух процессах, но и догадаться, что совместить их в рамках одного совещания по решению сложной проблемы проекта практически невозможно (особенно с учетом уровня иерархии участников совещания – дирекция / ОКС / подрядчики, например). От совещания к совещанию проблемы накапливаются, мы не успеваем решить все.

В итоге, мы имеем слишком медленный процесс принятия решений по проблемам проекта, которые имеют высокий приоритет (проблема влияет на крупную компоненту проекта, требует участия многих лиц, требует времени для решения и ресурсы).

Табл. 1. Действия менеджеров в процессе решения проблем

В идеальной модели мы последовательно проходим этапы понимания новой проблемы, и собираем, в первую очередь, уже известные нам способы решения проблем, и стремимся принять «быстрые решения». Позже, когда решение по проблеме уже принято, за рамками быстрых решений могут «всплыть» другие, более корректные решения, но их уже никто «не услышит», потому что мы просто опоздали с новым предложением.

Таким образом, в традиционном способе решения проблем и принятия решений мы оказываемся не в состоянии собрать все мнения по проблеме, нам не хватает на это времени. Процедура решения проблем в проекте оказывается недостаточно качественной. Более того, сотрудники предприятия стремятся скрывать проблемы от глаз руководства (страусиная политика!).

Рассмотрим теперь реалистичную модель процесса решения проблем и принятия решений. В этой модели мы, в рамках открытой дискуссии среди причастных к решению проблемы сотрудников, осуществляем расширение своих представлений о проблеме, распределяя информацию о проблеме среди участников проекта в реальном масштабе времени в самой ранней стадии ее возникновения (даже когда она еще осознается как «рабочий вопрос»). Тем самым, мы получаем возможность захватить все мнения о проблеме и зафиксировать их в системе «Адванта».

3. Реалистичная модель процесса решения проблем и принятия решений

Современные системы управления проектами способны инструментально воплотить идеальную модель решения проблем и принятия решений. На рис.2. представлена расширенная модель решения проблем, в которой использована групповая динамика. Она возникает (из теории), когда проблема объявлена в системе (создали абстрактное место представления проблемы проекта в системе «Адванта»– дискуссия, задача по проблеме). Далее, участники, которых пригласили для обсуждения («Адванта»), разделяют свое представление о проблеме, присоединяясь к дискуссии. Менеджер проекта или другое лицо, уполномоченное решить проблему, сводит все мнения к единому решению. Решение-инъекция – уйти от процесса решения проблемы в стиле «лицом к лицу», забывая собрать и распределить мнения других.

Рис.2. Групповая динамика, которая возникает при решении проблемы проекта за счет распределения представления о проблеме в системе «Адванта»

Расширение представлений о проблеме возможно только при поддержке этого процесса технической системой (корпоративной системой управления проектами).

Уровни решения проблем проекта внутри организации:

Простые проблемы вовлекают в процесс решения менеджера проекта, функционального менеджера, технических экспертов;
Умеренные проблемы вовлекают небольшую группу лиц, причастных к выполнению проектной задачи, поскольку проблема несколько увеличивается в размерах и требуется больше ресурсов для ее решения;
Решение сложных проблем чаще всего предусматривает сотрудничество многих различных участников сети проекта, включая удаленных подрядчиков (т.е. совместное решение).

Уровень решения проблем определяет менеджер проекта или куратор проекта. И мы рекомендуем выносить на «вверх» умеренные или сложные проблемы. В любом случае, в системе «Адванта» формируется отчет по проблемам проекта, из которого можно легко попасть на страницу описания проблемы, руководитель или куратор может по своему усмотрению изменить статус проблемы и ее ранг. Для нас важно идентифицировать все проблемы в ранней стадии, не опасаясь критических оценок со стороны участников.

4. Рекомендации по повышению эффективности процесса решения проблем и принятия решений.

Цель решения проблем проекта:

устранение текущей проблемы в задаче проекта
уменьшение степени влияния проблемы на проект
восстановление исходного состояния (до возникновения проблемы)
уменьшение последствий влияния проблемы на проект
идентификация и устранение корневой проблемы в деятельности по проекту

Модель процесса совместного решения проблем проекта.

Совместное решение проблем проекта предусматривает несколько шагов, которые, по сути, являются практическим воплощением реалистичной модели сотрудничества группы участников проекта (менеджер проекта, куратор проекта, начальник стройки, руководители функциональных подразделений и др.):

Все шаги в этой модели взаимосвязаны. Каждый шаг основывается на информации, полученной в предыдущем шаге, и готовит информацию для выполнения следующих шагов.
Сбор информации об источниках и признаках проблемы осуществляется как «виртуальный» обход всех участников, приглашенных для анализа проблемы и поиска решений, и сбор (регистрацию и хранение) их представлений о проблеме проекта. При этом используется механизм «организационной координации» — система уведомлений об открытии проблемы (дискуссия о проблеме, прикрепленная к той задаче проекта, в которой проблема обнаружена).
Понимание проблемы и причин, поддерживающих ее существование в проекте, осуществляется через анализ зафиксированных представлений и мнений участников группы. Важность этого шага заключается в том, что в реальном масштабе времени мы учитываем (не пропуская) мнения всех причастных лиц, а не только присутствующих на традиционных «совещаниях по решению проблем». Большинство руководителей, которые начинают решать проблему проекта на планерках, не успевают проводить сбор всех мнений.
Общая тенденция состоит в том, чтобы перескочить через стадию сбора мнений, анализа и сразу перейти в стадию принятия «быстрого решения». Обязательным условием нашего процесса является то, что менеджер проекта, или сотрудник, которому делегированы полномочия по решению проблемы, не должен пытаться сформировать решение, пока все условия, окружающие проблему, не поняты до конца.
Эффективность процесса решения проблем характеризует «здоровье проекта», а также эффективность усилий менеджмента. Тренды в решении проблем задач проекта отражены в интегрированных отчетах по проблемам проекта. Чем меньше нерешенных проблем, тем лучше.

На Рис 3. представлена схема процесса совместного решения проблем, которая может быть реализована в решении системы «Адванта».

Рис.3. Поток работ в процессе решения проблем проекта в системе «Адванта»

5. Резюме

Решение проблем в реальном масштабе времени – это одна из стратегий управления кризисным проектом. В другом случае, мы бы не придавали этому аспекту никакого значения (ложное предположение о том, что у нас уже существует эффективный процесс принятия решений и решения проблем!). Теория и практика показывают, что это далеко не так.

Решение для проекта – организация совместного процесса решения проблем и принятия решений, которые адекватны для проекта, реализуемого в условиях высокой неопределенности (против замалчивания реальных проблем проекта или попытки быстрого решения в формате «быстрых решений»).

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!

С этого дня Вы будете регулярно получать полезные и исключительно практичные материалы по проектному управлению.

Источник

Читайте также: Вопросы для топ игроков