Методы оценки персонала интервью вопросы

Виды, типы и методы собеседования: обзор лучших практик

Основным способом отбора было и остается собеседование. Существует несколько его видов: структурированное, ситуационное (кейс-интервью), проективное, поведенческое (собеседование по компетенциям), стресс-интервью (шоковое). Разные виды собеседований решают свои различные задачи. В данном обзоре мы рассмотрим каждый из них, анализируя все преимущества и недостатки, а также выясним для оценки каких сотрудников наиболее эффективно какие методы собеседования использовать.

Структурированное собеседование

Самое распространённое и самое легкое в подготовке и организации. Во время этого интервью кандидату задаются простые стандартные вопросы для того, чтобы выяснить профессиональные данные о кандидате, его личностные компетенции, финансовые ожидания и то насколько он будет соответствовать как предполагаемой должности, так и корпоративной культуре, насколько легко он впишется в новый коллектив.

1. Технология

Для такого типа собеседования вопросы готовяться зарание, исходя из профиля позиции, есть некие эалонные модели ответов, вопросы задаются всем кандидатам, выбирается кандидат, ответы которого наиблее близки к эталонным.

2. Интересные факты о методе структуированного интервью.

Плановые провокации.

Среди часто задаваемых вопросов вы можете встретить как нейтральные по своей окраске, так и откровенно негативные или нестандартные. Тем не менее, даже ответы кандидата, казалось бы, на самые банальные вопросы, опытному рекрутеру поможет составить точный психологический портрет и даст много информации об общем характере соискателя. Так в ответе на вопрос: расскажите о себе как о человеке и о специалисте, видно, что важно для опрашиваемого. Предпочтение нужно отдать кандидату, который вместо изложения обычных данных о своей жизни, расскажет насколько он эффективный работник. Упомянет, чем он сможет быть полезным компании, в которую пришел на интервью и как решит поставленные перед ними задания.

Элементы проективных вопросов.

Наряду с обычными и повторяемыми вопросами в данном виде собеседования, какие-то рекрутеры используют неожиданные вопросы. Например, с кем вы себя ассоциируете. Вопросы такого плана помогают оценить умение кандидата мыслить нестандартно, проверяют его смекалку, чувство юмора и показывают, как он умеет выходить из нетревиальных ситуаций.

Вопросы с подвохом.

Также во многих компаниях в структурированных интервью частые вопросы – это так называемые, вопросы с подвохом. Например: озвучьте, почему нам не следовало бы вас принимать на работу. Существует мнение, что именно ответы на неприятные вопросы мобилизуют его и это приводит к тому, что он ищет выход из стрессовой ситуации. Таким способом более полно раскрываются его особенности и качества, которыми он обладает.

3. Преимущества

Среди преимуществ традиционного собеседования это то, что оно доступно для начинающих специалистов, ведь далеко не каждый может с ходу правильно и профессионально сформулировать вопросы кандидату, а использование этого способа проведения интервью станет залогом того, что кандидату будут заданы все необходимые вопросы.

Кроме этого, данный способ просто незаменим, когда необходимо провести типовое собеседование.

4. Недостатки

Формальность.
Как недостатки можно обозначить следующие моменты: формальность, с его помощью можно получить не так много объективной информации о тех навыках, которыми в действительности обладает кандидат.
Оформление.
Вторым недостатком является то, что ответы на вопросы нужно все время записывать, а это значительно усложняет задачу специалиста, который проводит собеседование. Такое собеседование наиболее результативно поможет отобрать персонал на, так званные, типовые позиции, где ответы кандидата стандартные и не сложные по своему содержанию: продавец-консультант (начинающие специалисты), водители, курьеры, кладовщики и т.д.

Ситуационное интервью

Этот вид собеседования точно определяет, как соискатель будет справляться с поставленными перед ними рабочими заданиями.

1. Технология проведения

Суть метода заключается в том, что менеджер по персоналу ставит гипотетические ситуации, которые могут возникнуть в ходе его профессиональной деятельности. Как правило, для себя менеджер по персоналу предварительной заготавливает эталоны ответа. Лучше всего, если он попросит проконсультировать его в этом непосредственного руководителя в отдел, куда происходит отбор сотрудников. Можно и подыскать шаблоны ответов в интернете.

Кроме этого, очень хороший результат дает присутствие группы экспертов, которые помогут оценить правильность ответов. В нее могут входить или высококвалифицированный специалист, или руководителя подразделения, куда подбирают сотрудника, менеджер по оценке персонала, руководитель отдела по подбору персонала. Если такой возможности нет, то рекрутер должен делать соответствующие записи, фиксировать все ответы кандидата. Как вариант можно вместо предполагаемых вариантов ответов давать кандидату открытые вопросы о рабочей ситуации.

2. Достоинства метода

Несомненным плюсом этого способа является то, что после его проведения вы получите точное отображение того насколько и как он понимает суть работы, если ответы анализирует группа экспертов, то это обеспечит максимальную объективность и достоверность результата.

3. Недостатки данного метода собеседования

Но присутствие такой экспертной группы одновременно является и минусом, поскольку очень трудно собрать всех нужных специалистов одновременно, а предварительно нужно провести с ними встречу, где обсудить важность присутствия всех участников на данной встречи и разработать ситуационные вопросы, а потом обсудить ответы на них. Исходя из этого наиболее целесообразно использовать для подбора линейных руководителей, молодых руководителей и менеджеров.

Проективное собеседование

В основе этого типа собеседования лежат проективные вопросы. Суть их заключается в том, что кандидат оценивает не себя, а людей в общем.

1. Технология проведения

Для успешного использования этого метода следует задавать вопросы в быстром темпе один за другим, так, чтобы у кандидата не было времени обдумать ответы детально. Кроме этого очень хорошо будет попросить кандидата не ограничиваться одним ответом, а предоставить их несколько. Следую психологическому принципу проекции тот, вариант, что приходит кандидату в голову первым и есть наиболее важным и значимым для него. Направленность вопросов на оценку действий других людей делает опрашиваемого более раскованным в своих ответах и поведении, он расслабляется, этим самым снижается риск появления социально желаемых ответов или неправдивых, когда кандидат хочет понравиться и получить эту работу. Нужно следить за тем, чтобы вопросы были открыты и максимально располагали к наиболее развернутому ответу.

2. Достоинства данного вида собеседования

Среди преимуществ данного способа можно назвать то, что сказать неправду во время такого собеседования очень сложно, достоверность и правдивость ответов очень высока поскольку в основе лежит психологический принцип проекции согласно которому человек переносит свой жизненный опыт, ценности и алгоритм поведения для того чтобы объяснить или интерпретировать действия других людей или же на придуманные ситуации и персонажей.

3. Недостатки

А среди минусов можно назвать то, что обработка данных результатов такого собеседования отнимает большое количество времени. Проективное интервью следует использовать при отборе руководителей всех уровней и для менеджеров по продажам. Поскольку процент кандидатов, желающих себя приукрасить, чтобы получить желаемую работу, значительно выше, чем среди представителей других специальностей.

Поведенческое (собеседование по компетенциям)

Один из видов собеседований, который нуждается в предварительной скрупулезной подготовке.

1. Технология проведения

Суть его заключается в том, что по итогам данного интервью составляется шкала оценки, как проявляются те или иные компетенции в поведении кандидата в рабочей обстановке. Вопросы должны задаваться только относительно прошлого опыта испытуемого, реальных ситуаций, которые случались с ним на протяжении его профессиональной деятельности. Они выявляют не только способы решения той или иной проблемы, но и выводы, которые были сделаны в итоге.

Подготовка к проведению собеседования по компетенциям состоит из формирования модели компетенций, относительно которой будет определяться насколько тестируемый кандидат соответствует данной позиции.

Модель компетенций – это набор тех качеств и характеристик, которыми должен обладать идеальный кандидат. Нужно учесть, что для каждой должности это будет уникальная модель, а не одинаковая для всех. Как правило, она состоит из 6-10 характеристик, которыми должен обладать претендент на данную должность. Также на набор компетенций будет влиять организационные и корпоративные особенности компании. После того, как модель составлена нужно сделать перечень вопросов, с помощью которых будет выявляться каждое качество. Здесь важно не забыть о временных ограничениях собеседования, обычно на один вопрос уходит от 1 до 5 минут. Соответственно вы сможете правильно рассчитать количество вопросов. Следующий этап – это составление бланка оценки ответов кандидата.

Обычно каждая компетенция оценивается по шкале от НД до 4 баллов, НД – означает, что кандидат не показал никаких демонстраций данной компетенции, 0 — компетенция не развита, 1 – развита на уровне ниже среднего, проявляется в основном негативно, но есть и позитивное присутствие, 2 – средний уровень, где позитивные и негативные проявления распределяются одинаково, 3 – выше среднего, преобладают позитивные проявления, но есть и негативные, 4 – показывает самое большое число позитивных проявлений. Когда все приготовления завершены, во время собеседования интервьюер задает вопросы и отмечает уровень развития каждой компетенции в бланке. Исходя из полученных результатов оценивается, насколько кандидат подходит на данную должность.

2. Преимущества данного вида собеседования

Данный метод хорош тем, что его можно использовать не только при приеме на работу, но и при формировании команд внутри компании для работы над новым проектом, при планировании кадровой ротации и для формирования плана внутреннего развития сотрудников и т.п. Использование такого вида собеседования поможет максимально точно установить, как человек впишется в команду и в компанию в целом, насколько его ценности совпадают с ценностями корпорации.

3. Недостатки

Но есть и недостатки, этот способ довольно трудоемкий и отнимает много времени, как на этапе подготовке, так и для его проведения. Кроме этого, сам рекрутер должен иметь четкие представления о том, какие ответы, какому уровню развития компетенции отвечают. Используется практически для всех позиций, поскольку в каждой специальности важны определенные поведенческие компетенции. Поэтому можно использовать для подбора программистов, инженеров, офис-менеджеров, менеджеров по работе с клиентами и руководителей всех уровней.

Стресс-интервью

Вид собеседования, который в последнее время все больше и больше становится популярным. Особенность его заключается в том, что кандидата не предупреждают, что он будет оценен именно таким нетривиальным способом. Ведь основная его цель – это проверить кандидата именно на стрессоустойчивость. Соответственно и поведение менеджера по персоналу будет кардинально отличаться от общепринятого.

1. Технология

Все вопросы вовремя этого собеседования будут направлены на то, чтобы вывести кандидата из состояния равновесия. Если это удалось, можно считать, что собеседование прошло удачно, впрочем, как и в том случае, когда это не произошло. Во время шокового интервью задаются нетактичные вопросы, например, девушку могут спросить, почему она до сих пор не замужем и когда собирается это сделать. Кроме вопросов рекрутер может создавать соответствующие ситуации, провоцируя кандидата. Например, молчать после односложных ответов кандидата на вопросы, игнорируя его или же, наоборот, смотря на него в упор, опоздать на собеседование, перебивать все время кандидата, попросить спеть или станцевать и т.д.

Одним из видов также является задавание профессионально трудного вопроса без предоставления времени на обдумывание ответа. Такое интервью, как никакое другое поможет определить негативные черты характера соискателя. Ведь очень часто встречаются нелояльные по отношению к компании клиенты, не совсем вежливые руководители, ни в первом, ни во втором случае сотрудник не должен опускаться до уровня хамства.

Соответственно, такой вид собеседования целесообразно использовать при подборе менеджера по работе с клиентами, помощника руководителя, администратора, преподавателей, руководителей. Особенно оно эффективно будет для сфер продаж и предоставления услуг.

Следует помнить о том, что даже если соискатель знаком с таким методом проведения интервью никак не реагировать на провокации смогут только единицы. Как правило, это люди с очень высокой самооценкой, для которых не имеет значения, что о нем думают другие. Обязательно в конце такого собеседования нужно донести до кандидата, что это была такого рода испытание и сообщить о том, прошел он его или нет.

2. Преимущества

Среди позитивных сторон проведения собеседования таким способом является то, что оно в точной мере помогает выявить, на какие раздражающие факты кандидат будет в будущем реагировать острее всего и насколько это будет сочетаться с условиями работы в вашей компании.

3. Недостатки даного вида собеседования

Из отрицательных моментов – проведение собеседования именно таким способом потребует от рекрутера немалых усилий и актерских способностей, чтобы никак не проявить себя.

Как видим каждый из перечисленных способов проведения собеседования имеет свои сильные и слабые стороны, каждый из них должен максимально отвечать требованиям к кандидатам, которые рассматриваются на ту или иную позицию. Разные типы собеседований хороши там, где решаются соответствующие задачи. Зачастую оценка кандидата проводится и по личностному, и по профессиональному профилю, тогда следует скомбинировать вопросы, обязательно учитывая насколько эффективно будут оценены те или иные моменты и используемые методы собеседований.

Именно поэтому зачастую собеседование проводится в несколько этапов и на каждом из них оцениваются соответствующие навыки кандидата, без которых или без недостаточного развития которых, кандидат не может пройти на следующий этап. О том, что собеседование будет проходить не в один этап нужно предупредить соискателя, также необходимо ему озвучить с кем именно он будет общаться на каждом из них. Так, например, при приеме на техническую должность, рекрутер определяет мотивацию, поведенческий профиль кандидата, а уже специалист из технического отдела определяет его профессиональный профиль.

Источник

Оценка персонала: просто интервью, интервью по компетенциям и ЦО

Вряд ли кто-то сомневается в том, что оценку в той или иной форме приходится проводить практически на любом этапе работы с персоналом — при найме, продвижении на новую должность, создании программ развития и обучения, отборе в кадровый резерв и т. д. Вопрос в том, насколько методы оценки объективны, адекватны и позволяют прогнозировать успешную работу сотрудника в компании.

Интервью

Наиболее простым и распространенным методом оценки при приеме на работу является интервью. Однако его результативность во многом зависит от практического опыта интервьюера. Так, например, по данным исследователей, которые сравнивали эффективность различных методов оценки, «точность» неструктурированного интервью (или, проще говоря, обычного собеседования) равна примерно 15%. В эти пятнадцать процентов входит то, что кандидат рассказывает о своем образовании, профессиональном опыте, навыках, которыми он, вероятно, владеет, желательном уровне вознаграждения и т. д. Если это рядовой сотрудник, который должен владеть определенными практическими навыками (ПК, иностранный язык), то пробел можно восполнить, применив тесты способностей и профессиональные тесты, прогностическая точность которых составляет около 55%. Однако подобная проверка требует временных и финансовых затрат, организации тестирования, подготовки сотрудника, который будет координировать процедуры, обрабатывать результаты. Такие затраты могут быть оправданны, если есть полная уверенность, что проверка именно этих навыков позволит отобрать лучших из лучших, особенно когда поток претендентов на вакансию велик. На практике же отмеченные ограничения и затруднения приводят к тому, что дополнительные проверки проводятся не всегда и претенденту на вакансию зачастую приходится верить на слово.

Если конъюнктура рынка благоприятна и кандидатов на вакансию найти легко, цена ошибки не столь высока — это «всего лишь» время, затраченное на поиск, отбор, введение в должность, последующее увольнение и дальнейший поиск. Однако если речь идет о менеджерах и специалистах более высокого уровня, потери значительно возрастают — это уже не только трата времени, но и угроза весьма значительных финансовых потерь и ущерба для корпоративной культуры компании.

Более «серьезные» методы оценки необходимы для сотрудников, которые должны не только обладать знаниями и навыками, но и организовывать работу людей, а также управлять информацией. Это вполне понятно, и часто для оценки менеджеров и специалистов в компании проводятся несколько интервью — сначала с кандидатом встречается внутренний рекрутер, потом линейный менеджер, а потом уже руководитель. Бывает, что число интервью доходит до пяти-семи. У такой «системы фильтров» есть свои преимущества (например, можно обменяться впечатлениями о кандидате), но есть и целый ряд недостатков. Во-первых, на всех интервью кандидату приходится отвечать практически на одни и те же вопросы, касающиеся его профессионального опыта, причин перехода с одной работы на другую, ожиданий по зарплате и т. д. Но тем не менее ясного понимания ключевых характеристик кандидата достичь не удается. Во-вторых, на проведение интервью тратится драгоценное рабочее время многих сотрудников. В-третьих, отнюдь не всегда линейный менеджер является профессиональным интервьюером, и от него трудно требовать иных комментариев, кроме как «Похож на Григорьева, надо брать…» или «Вроде бы все нормально, но какой-то он «мутный».

Иными словами, при подборе менеджеров и специалистов простым интервью без продуманной системы оценки уже не обойтись. Недостаточно понимать только где и когда человек работал и что он сделал, — важно, как именно он делал это, за счет каких своих качеств достиг такого результата.

Приведем пример. Кандидат Петров в течение полутора лет занимал позицию руководителя отдела продаж в крупной компании, и его подразделение успешно выполняло план. Казалось бы, этого достаточно, чтобы принять его на аналогичную должность. Но давайте выдвинем ряд гипотез о причинах этого успеха. Первая — ситуация на рынке могла быть столь благоприятна, что выполнение плана не стоило значительных усилий. Вторая — команда была вполне профессиональной, и вклад руководителя минимален. И, наконец, третья — наш кандидат приложил значительные усилия для того, чтобы его команда достигла хорошего результата. Здесь нам важно понять, что именно он делал для того, чтобы добиться успеха — воодушевлял ли своим примером, оказывал давление на сотрудников, применяя дисциплинарные меры, опирался на точный анализ рынка, проявлял нестандартный подход и креативность, умело организовывал работу и т. д.

Источник

Кейс: оценочное интервью (Performance Appraisal), ориентированное на развитие

Процедуры оценки призваны демонстрировать работникам, в каком направлении следует двигаться, какое поведение от них ожидается, какие навыки и профессиональные качества являются значимыми для занимаемой должности и карьерного развития.

Результаты оценки являются основанием для выработки программы действий по развитию компетенций конкретного работника. Программа развития разрабатывается с участием специалиста HR-службы и топ-менеджмента компании.

Один из возможных вариантов – привлечение сотрудников к планированию и развитию собственной карьеры.

Процедура оценочного собеседования (интервью)

Оценочное собеседование может проводиться по результатам итоговой оценки или аттестации, по результатам ежеквартальной или полугодовой оценки.

Этап 1. Ставим цели интервью.

Оценить результаты работы сотрудника в предыдущем периоде и динамику результатов.
Определить проблемные области, которые являются критичными для получения более высокого результата.
Определить план карьеры сотрудника, получить основание для возможного включения в кадровый резерв, повышения в должности.

Этап 2. Подготовка к интервью.

Оценочное собеседование носит сугубо конфиденциальный характер. Лучше проводить данную процедуру на нейтральной территории (переговорная комната). На время собеседования должны быть устранены все виды возможных помех (мобильный телефон, компьютер, визитеры и т.д.)

Заранее определите время и место встречи. Если в оценочном интервью участвуют несколько сотрудников – составьте график.
Длительность интервью на каждого сотрудника должна быть около 60 минут.
Заранее подготовьте следующие документы: заполненная оценочная форма, в которой зафиксированы задачи и результаты сотрудника за отчетный период, например, данные по выполненным KPI или данные по результатам ИПР сотрудника за предыдущий период, должностная инструкция сотрудника, план работы подразделения и KPI подразделения.
Подготовить перечень вопросов, одинаковый для всех интервьюируемых.

Вы можете заранее сформулировать основные вопросы, и формулировать дополнительные вопросы в ходе самого собеседования. Однако я рекомендую всегда готовиться к интервью, составляя перечень тематик, которые должны быть раскрыты, а также перечень вопросов, направленных на оценку профессиональных и личностных качеств.

Примеры вопросов для проведения оценочного интервью

Привожу примеры вопросов для проведения оценочного интервью с управленческим составом организации. По аналогии у меня разработаны группы вопросов для менеджеров по продажам, специалистам по сопровождению клиентов и т.д.

Общие вопросы сотруднику

Расскажите, какие профессиональные, стратегические и операционные цели стоят перед вами на этот год?
Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у вас развиты именно эти качества?
В чем вы видите свое профессиональное развитие?
Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?

Блок «Постановка целей»

Какие цели стоят перед вашим подразделением?
Как эти цели соотносятся со стратегическими целями развития бизнеса?
К какому результату вы придете, достигнув этих целей?
Как вы определяете промежуточные и итоговые результаты для достижения цели?
В чем заключается различие между процессом деятельности и результатом?

Блок «Стили лидерства»

Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных?
Как вы можете охарактеризовать свой стиль взаимодействия с подчиненными?
Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

Блок «Принятие решений»

Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике?
Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия?
Сколько времени вам обычно требуется для анализа ситуации и принятия решения?
Как вы действуете в процессе принятия решений?
Опишите случай, когда вам было трудно принять решение?

Блок «Навыки убеждения и аргументации»

Как вы действуете в ситуации, когда вам нужно убедить кого-либо принять вашу точку зрения?
Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
Убедите меня, что красный цвет в одежде лучше, чем черный.
Опишите новый подход в работе (принятый вами), который значительно отличалось от предыдущих.
Как Вы добились того, чтобы Ваши подчиненные, коллеги и другие сотрудники нормально приняли Ваше решение?

Блок «Стратегия компании»

Какова Стратегия компании на ближайшие три года? В чем ее особенности? Какие промежуточные цели должны быть достигнуты?
Какие преимущества даст Компании реализованная Стратегия?
Как вы считаете, какие проблемные области есть у Компании? В чем заключаются риски, если эти проблемы не будут разрешены?
Какие проекты существуют в Компании? Для чего они нужны? Какова цель каждого проекта?
В каких проектах вы принимаете участие? Что вы уже сделали для этого проекта?
Каковы ваши функции в рабочей группе проекта?
Как вы считаете, что еще нужно сделать для развития Компании?
Как вы считаете, каких проектов не хватает?
Что может предпринять ваше подразделение для достижения целей Компании?

Блок «Командная работа»

Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи. Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения?
Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию. Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?

Блок «Стандарты и технологии»

Какие задачи вы решаете в процессе своей работы?
Какие существуют стандарты и технологии в работе Компании, вашего структурного подразделения?
Как ваши задачи связаны с существующей технологией работы?
Какие процессы вам понятны, по каким возникают вопросы?
Как вы относитесь к существующей технологии продаж (обслуживания клиентов)?
В чем плюсы данной технологии? В чем ее риски?

Блок «Планирование»

Считаете ли вы, что можете эффективно организовывать свое время? Как вы обычно организуете свое рабочее время?
Как часто вам не хватает времени на решение ваших повседневных задач? По каким причинам так происходит?
Расскажите, как Вы расставляете приоритеты дел. На что Вы ориентируетесь?
Как Вы обычно справляетесь с большими объемами работы? С чего Вы начинаете? Как Вы добиваетесь того, чтобы все было сделано?
У всех у нас в жизни бывают такие периоды, когда просто необходимо уметь совмещать работу и личную жизнь. Приведите пример, когда одновременно, в обеих сферах у вас было очень много дел. Расскажите, как вы действовали в этой ситуации?
Сколько времени вы обычно тратите на планирование рабочего дня? Когда вы этим занимаетесь? Как, по-вашему мнению, планирование влияет на результаты работы?

Блок «Готовность брать обязательства»

Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
Представьте, что руководитель ставит перед вами задачу, с которой вы не совсем согласны, ваши действия?

Блок «Соблюдение договоренностей»

Как вы считаете, почему успешный сотрудник может не выполнить поручение руководителя?
Бывали ли случаи (на работе), когда вы не выполняли, нарушали достигнутые договоренности?
Почему одни сотрудники склонны выполнять принятые процедуры и правила, а другие часто стремиться внести изменения?

Как можно пользоваться данными вопросами:

В своей практике я создала библиотеку вопросов с помощью программы OneNote. Я создала отдельно записную книжку, в которой разместила интерактивные вкладки: общие вопросы, вопросы для управленцев, вопросы для продавцов, для интернет-маркетологов и т.д.

Для подготовки к интервью я выбираю блоки и формирую вопросы, которые мне необходимы для работы с конкретным сотрудником или группой сотрудников.

Этап 3. Ход интервью.

Постарайтесь создать обстановку доверия, которая дает возможность сотруднику раскрыться и предоставить вам полную информацию о по заданным вопросам.
В начале беседы обсудите результаты производственных показателей сотрудника, и динамику его результатов.
Сотрудник сам должен дать оценку своей деятельности!
Определите с сотрудником, какие его качества и профессиональные навыки способствовали результату, чего не хватило для достижения поставленной цели по тому или иному показателю.
Далее задайте вопросы, обсудите темы, которые подготовили для оценочного собеседования.
По итогам диалога с сотрудником, запросите у него обратную связь: как сейчас он оценивает результаты своей работы, какие личные качества и профессиональные компетенции ему нужно развивать.
В конце интервью проговорите о том, какую роль в деятельности компании занимает сотрудник, какое значение для компании имеет выполнение или не выполнение поставленных планов и задач.
Поблагодарите сотрудника за пройденное интервью.

Примечание: В ходе интервью учитываются следующие факторы

Внешний вид интервьюируемого;
Слова и фразы, которые он повторяет, использует чаще всего;
Стиль разговора и манера общения, интервьюируемого;
Тип референции интервьюируемого (внешняя, внутренняя, смешанная);
Вопросы, над которыми интервьюируемый задумывался дольше всего;
Вопросы, при ответе на которые интервьюируемый «уходил» в сторону;
Вопросы, которые сотрудник задавал в ходе интервью или по его окончанию;

Как обрабатывались результаты интервью и подводились итоги.

Вопросы выбираются только на основе модели компетенций, которая разработана в компании.

По итогам интервью, HR совместно с сотрудником выставляют баллы по блоку. Баллы выставляются от 0 до 5. Критерии для баллов четко сформулированы.

Почему совместно? Моя задача сделать так, чтобы сотрудник понимал свои сильные стороны и осознавал свои зоны роста. Совместная работа обеспечивает принятие задач, которые прописываются руководителю в ИПР.

Оценки проставляются в форму, которая содержит шкалы. Форма разработана в формате Excel. Итоговый балл по блоку — это среднее значение по оценкам, выставленным в каждой шкале.

На графике, с помощью условного форматирования, выделены сильные зоны, зоны риска и зоны развития.

По итогам беседы и полученных аналитических данных создается ИПР, в котором прописаны мероприятия, необходимые для развития компетенций сотрудника.

Пример, как выглядит шкала и график по блоку «Стили лидерства»

Обратите внимание, что в описании добавлена интерпретация по каждому термину.

Источник

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Сильные стороны метода

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Как провести интервью по компетенциям

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Ограничения метода

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
сотрудник должен быть специально обучен;
если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Источник

Оценочное интервью: как провести и какие ошибки нельзя допускать

Оценка сотрудников – важная составляющая HR-стратегии. Она помогает профессионально вырасти как отдельно взятому сотруднику, так и всей компании. Оценочное интервью (Performance Appraisal) дает возможность специалисту понять, в каком направлении развиваться дальше, какие навыки нужно совершенствовать, чтобы вырасти в карьерном плане.

Редакция Hurma подготовила для вас новую статью, в которой мы обсудим, что такое оценочное интервью, как его проводить и какие ошибки не стоит допускать HR-менеджерам и руководителям во время оценки специалистов.

Не экзамен – а оценочное интервью: алгоритм гармоничного и спокойного проведения

Со стороны оценочное интервью выглядит как настоящий экзамен и, как правило, вгоняет сотрудников в стресс. Оно то и понятно, человек спокойно работает, потом вжух – и оценочное интервью, где руководитель и коллеги будут задавать вопросы, а потом делиться обратной связью. Конечно, мы немного утрировали, но если проводить оценочное интервью именно в таком ключе, то успеха ожидать не стоит.

Команда Hurma подготовила для вас пошаговый алгоритм, который поможет провести оценочное интервью в спокойной атмосфере. Но для начала, давайте разберемся с терминами (да, теория – это скучно, но без неё никуда 😉 ).

Итак, метод «Performance Appraisal» в переводе с английского означает «Оценка исполнения». Он является частью такого большого процесса как Performance Management и представляет собой оценочное интервью.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Success

А вот оценочное интервью – это собеседование, которое проводит руководитель с целью оценить успехи, уровень навыков специалиста, его результаты, на основании чего разрабатывается индивидуальный план развития.

Главные задачи оценочного интервью:

анализ эффективности и результативности сотрудника с учетом целей компании и команды;
предоставление сотруднику обратной связи по результатам его работы;
оценивание вклада специалиста в достижение целей команды и компании;
составление индивидуального плана развития для сотрудника, с учетом его интересов и компетенций.

На этом с теорией заканчиваем и идем к практике, а именно к алгоритму проведения оценочного интервью.

Шаг №1. Подготовка к интервью

Чтобы не превращать оценочное интервью в стресс для сотрудника к нему нужно подготовиться. Причем подготовиться нужно всем сторонам: руководителю специалиста, сотруднику, HR-менеджеру.

Заранее, в идеале, недели за две назначайте дату проведения интервью и уведомляйте об этом сотрудника и всех, кто будет принимать участие.
Определите место проведения встречи. Следует выбирать нейтральные территории, поскольку оценочное интервью – конфиденциальный процесс.
Вместе с руководителем сотрудника оцените его эффективность и соберите обратную связь от тех, с кем он взаимодействует. Внимательно изучите результаты специалиста, если в компании внедрена система KPI – сделать это будет значительно проще. Обращайте внимание как на результаты, в которых сотрудник преуспел, так и на задачи, где он отстает. Эта информация поможет проанализировать, за счет каких действий результат достигается и понять причины или блоки, которые мешают работе. Кроме того, обговорите с руководителем специалиста объем выполняемой работы, соблюдение дедлайнов и качество задач.
Подготовьте заранее список из основных вопросов, который во время интервью вы сможете дополнять. На этом мы как раз переходим к следующему шагу алгоритма.

Шаг №2. Составление списка вопросов

Хотим отметить, что ниже представлены вопросы, которые может задать HR-менеджер, чтобы выяснить, умеет ли сотрудник планировать свое время, работать в команде, есть ли у него все необходимое для работы. Технические вопросы составляет непосредственно руководитель специалиста, в зависимости от его должности и направления.

Вступительные и поведенческие вопросы, которые помогут задать тон беседе и расслабить сотрудника

Все ли у вас в порядке и ничего ли не мешает присутствовать на встрече?
Как день? Как выходные?
Какую интересную книгу читали или какой интересный фильм смотрели?
На чем вы бы хотели сосредоточиться во время интервью?
В чем вы видите свое профессиональное развитие?
Какие задачи были самыми сложными в работе? Как вы с этим справились и получилось ли их выполнить?

Вопросы о достижении целей

Каких целей: стратегических, операционных, профессиональных вы бы хотели достичь?
Что, как вы считаете, вам нужно для этого сделать?
Как вы поймете, что достигли поставленной цели?
К какому результату придете, достигнув поставленной цели?

Вопросы о работе в команде

Вы предпочитаете работать в команде или в одиночку?
С кем из команды взаимодействуете больше всего?
Комфортно ли вам взаимодействовать с участниками вашей команды?
Как вы решаете спорные ситуации в команде?

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma 😉

Success

Вопросы о тайм-менеджменте специалиста

Часто ли вы перерабатываете? С чем это связано?
Как вы планируете свою рабочую неделю? Часто ли не успеваете сдать задачу в срок?
Как удается справляться с большими объемами работы? Получается ли правильно расставить приоритеты по задачам?
Получается ли у вас соблюдать Work-life Balance?

Общие вопросы о рабочем процессе

Какими задачами вы занимаетесь?
Все ли понятно в рабочем процессе или часто возникают вопросы?
Есть ли у вас все необходимое для работы?
Когда руководство помогало, а когда наоборот мешало вам работать?
Есть ли у вас какие-нибудь вопросы, связанные с вашей работой и будущими целями в компании?

Шаг №3. Проведение собеседования

После первых двух шагов, можно приступать к проведению самого оценочного собеседования. Начинайте беседу с позитива и поговорите с сотрудником о его успехах и достижениях. Во время проведения интервью, очень важно создать доверительную атмосферу, чтобы человек мог открыто ответить на все запланированные и дополнительные вопросы.

Проводить интервью можно по методике STAR, которая помогает определить лидерские качества сотрудника, решительность, мотивацию – навыки, способствующие достижению успеха.

Аббревиатура STAR расшифровывается следующим образом:

S (situation) – ситуация.

T (target) – цель.

A (action) – действие.

R (result) – результат.

Методика применяется с целью, чтобы специалист описал какую-то ситуацию, сформулировал задачу, которая перед ним стояла, рассказал о действиях для её решения в конечном результате.

На основе информации от руководителя, самого сотрудника, его коллег (если он с ними взаимодействует при работе) составляется индивидуальный план развития. План личного развития должен включать в себя:

Цели. Очень важно, чтобы компания и сотрудники были заинтересованы в достижении определенных целей.
Сроки. Нужно указать сроки прохождения индивидуального плана развития (на каждый пункт должны быть свои временные рамки).
Стратегия развития. Здесь важно обозначить конкретные задачи, которые нужно реализовать сотруднику за период прохождения индивидуального плана развития.
Поддержка. В плане личного развития нужно указать руководителей или других специалистов, которые помогают и контролируют процесс.
Отметки о выполнении. Каждая выполненная задача отмечается, чтобы правильно оценивать результат.

Индивидуальный план развития – это, по сути, карьерная программа, которая составляется с учетом профессиональных и личных качеств сотрудников. HR-специалисту и руководителю очень важно контролировать не только процесс создания и утверждения личного плана развития, но и его реализацию.

Анти-чек-лист: 5 способов неудачно провести оценочное собеседование

Нет подготовке. Приходите на интервью неподготовленным, без вопросов и предварительной оценки сотрудника, чтобы встреча была максимально неловкой и необоснованной.
Объективность и конструктивность на минимуме. Не запрашивайте фидбек о работе сотрудника у его руководителя и специалистов, с которыми он взаимодействует.
Говорю здесь я. Не давайте сотруднику проявлять инициативу, пусть говорит только руководитель.
Критика, критика и еще раз критика. Пускай свой монолог руководитель начинает с критики и ошибок сотрудника, чтобы демотивировать его. Забудьте о методе бутерброда – позитив, негатив, позитив. Проводите беседу по методу – негатив, негатив, негатив.
Системность и регулярность? Не, не слышали. Проводите оценочные интервью без всякой системности и регулярности. А зачем?

А теперь новость

Мы хотим рассказать вам о нашем образовательном проекте – Hurma Academy, на котором тренеры-практики с большим опытом работы делятся собственными знаниями, кейсами, предоставляю студентам всю необходимую теорию и практику.

Если вы хотите знать все секреты об оценке сотрудников – не упустите шанс записаться на наш практический курс «Оценка персонала в организации». Это курс для специалистов, которым интересно расширить свою специализацию и обрести системные знания в области оценки персонала.

В течение одного месяца, вы составите собственную концепцию комплексной оценки сотрудников и внедрите ее в вашу компанию. Вас ждет 8 интенсивных занятий, 16 часов ценного контента, живое общение со спикерами, индивидуальная обратная связь и ответы на вопросы + все необходимые шаблоны документов и наработки спикеров.

Тренеры курса: Татьяна Коломбет и Ольга Яковина – эксперты в оценке персонала с более чем 10-летним опытом в оценке персонала.

После окончания обучения вы сможете:

систематизировать свои знания об оценке;
более глубоко понимать роль и методы оценки в организации;
составить собственную концепцию комплексной оценки в организации;
внедрить концепцию, имея обратную связь, наработки и шаблоны от экспертов;
составить профиль компетенций и матрицу оценки для проведения Центр Оценки (ЦО) на определенную позицию;
проводить интервью по компетенциям;
уместно и правильно использовать оценку методом 360;
давать качественную обратную связь по результатам оценки;
использовать знания о своих сильных сторонах и ограничениях, на основании психометрического опросника.

Не упустите шанс узнать все об оценке персонала, и приобрести курс по самой выгодной цене. До 20 апреля действует цена Early Birds – 350$.

Ценность и важность оценочного интервью

Оценочное интервью – отличный метод, с помощью которого вы сможете проанализировать эффективность сотрудника, понять его сильные стороны, определить зоны развития и понять степень мотивации специалистов. Но при этом, это очень трудоемкая процедура, которая требует много времени и большой подготовки. Поэтому, чтобы все прошло отлично, очень важно всесторонне подготовиться к интервью, составить список вопроса и провести беседу в доверительной и спокойной атмосфере.

Источник