Общие вопросы организации финансов банка

Управление финансами

Финансы – главный элемент в построении и развитии бизнеса, имеющий свои источники поступления и определенное назначение.

Чтобы денежные потоки грамотно распределялись и приносили бизнесу процветание, необходимо грамотное управление финансами, которое призвано обеспечивать полный контроль, регулирование и учет денежных средств на законодательном уровне, в соответствии с правилами, нормативно-правовыми и учредительными документами. Процесс управления имеющимися финансами затрагивает интересы собственника организации, государства и общественности.

От правильного распоряжения финансами зависит не только эффективность деятельности, но и рентабельность и ликвидность компании. Чтобы понять, что представляет собой управление финансами, следует ознакомиться с объектами и субъектами, принципами и этапами управления.

Управление финансами предприятия

Основополагающей функцией управления финансами является контроль и регулирование денежных отношений внутри организации, со страховыми и кредитными учреждениями, бюджетными и внебюджетными фондами.

Управление представляет собой процесс деятельности, нацеленный на развитие финансовой системы предприятия и достижение экономической стабильности.

В управлении финансами взаимодействуют субъекты и объекты управления.

Субъекты – это органы управления финансами, которые контролируют формирование, накопление и использование денежных средств на законодательном и нормативно-правовом уровне.

Законодательные органы, занимающиеся созданием законов о финансовой деятельности, установлением бюджета и лимита на размер государственного долга; созданием или, наоборот, отменой определенных видов налогов;
Исполнительные органы контролируют и регулируют соблюдение законодательства предприятиями. К ним относится Министерство финансов и его структурные подразделения, Государственная налоговая служба;
Финансовые службы предприятия, управляющие собственными экономическими ресурсами. Управляющим субъектом являются руководитель, собственник, финансовый директор и главный бухгалтер. В больших компаниях эта компетенция отводится специальным структурам, где финансовыми потоками управляют отдельные специалисты;
Страховые службы, регулирующие целевое использование средств из страхового резерва.

Комплекс всех управляющих органов именуется финансовым аппаратом.

Объекты – это различные формы денежных отношений, сопряженные с формированием, накоплением и использованием их субъектами управления.

Государственные финансы;
Внебюджетный фонд;
Финансы предприятий;
Страховые фонды.

Государственные финансы представляют собой денежные средства, предназначенные для политической сферы деятельности. Государственный бюджет распределяется строго в рамках стратегического плана экономики страны.

Внебюджетный фонд – это средства, накопленные региональной и федеральной властью. Распределяется в строго целевом назначении, в сферах, не обозначенных в государственном бюджете. Внебюджетным фондом управляют самостоятельные организации, занимающиеся решением вопросов по своему усмотрению: социальные нужды населения, отраслевые производства и т.д.

Финансы предприятий – это собственные денежные средства компаний. Формирование, накопление и назначение средств регулируется руководителем, финансовым директором и бухгалтером.

Страховые фонды – это взаимоотношения между компанией и страховыми организациями по поводу возмещения материального ущерба. Целевое использование страховых средств регулируется страховыми организациями.

Субъектами должны соблюдаться следующие принципы в управлении финансами:

Принцип законности гласит о строгом соблюдении управляющих органов с законом, правилами и нормативно-правовыми документами.
Принцип независимости означает владение независимостью органов управления в материальном, функциональном, организационном плане от иных физических и юридических лиц. Принцип должен быть прописан в регулирующем деятельность органов законодательстве.
Принцип гласности состоит в разглашении информации населению и государству о текущем экономическом положении и применении экономических ресурсов.
Принцип объективности объясняется точным и исчерпывающим информированием о текущем экономическом положении и применении денежных ресурсов, и их соответствии с законодательством, правилами и постановлениями управляющих организаций.
Принцип ответственности должен соблюдаться всеми управляющими органами, который гласит о материальной ответственности за формирование и применение экономических ресурсов, и контроль над ними.
Принцип плановости означает системный мониторинг результатов деятельности организации и возможных перспектив последующего финансирования.
Принцип непрерывности состоит в непрерывном мониторинге результатов управления денежными потоками и контроле над выполнением задач в установленные сроки.
Принцип эффективности операций по управлению финансами выражается в оперативности раскрытия отклонений от установленных нормативов и своевременное решение проблемы, и возмещение понесенных убытков.
Принцип сбалансированности означает равное соотношение запланированных расходов к ожидаемым доходам из всех привлеченных источников.
Принцип системности гласит о вовлечении в контроль над финансами всех участников и организаций системы управления.

Этапы управления финансами

Регулирование и контроль денежных потоков – необходимые инструменты для повышения эффективности и работоспособности организации.

Управление финансами происходит поэтапно. Каждый этап является обязательным и требует исполнения.

Этапы работы управляющих органов:

Финансовый анализ деятельности предприятия;
Финансовое прогнозирование доходов и расходов предприятия;
Планирование экономических ресурсов и финансовой деятельности предприятия;
Оперативное регулирование движения финансов;
Контролирование финансового состояния предприятия;
Учет экономических ресурсов предприятия.

Финансовый анализ деятельности предприятия – это изучение экономического положения компании на основе бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.

С помощью финансового анализа определяется оценка, экономические показатели и коэффициенты деятельности предприятия. Анализ требуется руководителю компании, банкам и инвесторам для понимания экономического состояния компании.

Финансовое прогнозирование доходов и расходов предприятия показывает перспективу результатов деятельности предприятия, определяет источники получения доходов и величину денежных расходов на прогнозируемый период времени.

Прогнозирование влечет за собой следующий этап управления – планирование.

Планирование экономических ресурсов и финансовой деятельности предприятия строится на составлении планов характеристик и объемов денежных потоков, и их источников получения.

На этом этапе составляются и утверждаются бизнес-планы, маркетинговые планы, планы по заработной плате, планы затрат и себестоимости и другие. Планирование ведется с целью оптимизации расходов и определения экономических результатов.

Оперативное регулирование движения финансов состоит в моментальном реагировании на отклонения от заданных параметров и принятии оперативного решения по исправлению ситуации.

Контролирование финансового состояния предприятия призвано передавать информацию управляющим органам о соблюдении законодательных, нормативно-правовых актов, и правил использования денежных средств. Один из методов контроля – аудит.

Учет экономических ресурсов предприятия показывает финансовое состояние предприятия на текущий момент: фактическое наличие денежных средств и резервов.

Для сокращения работ по регулированию финансами предприятия рекомендуется внедрение автоматизации.

Автоматизированная система управления (АСУ) – это комплекс экономических, административных и математических способов вычислительной техники, с помощью которой можно управлять денежными потоками.

АСУ состоит из взаимосвязанных подсистем:

организационно-экономическая;
информационная;
программная;
техническая;
организационно-правовая;
технологическая;
кадровая подсистема.

АСУ может проверять отчетности, имеет функцию финансово-кредитного регулирования, характеризует экономическое состояние и движение денежных средств.

Источник

Корпоративные финансы как основа стабильности компании

Управление корпоративными финансами напрямую влияет на устойчивость компании. Дадим определение корпоративных финансов, рассмотрим основные источники их формирования и особенности рационального использования.

Вы узнаете:

Что такое корпоративные финансы.
Из каких составляющих складываются финансы корпорации.
Каковы функции корпоративных финансов.

Что такое корпоративные финансы

Корпоративные финансы – это общий термин, которым обозначают и финансовые отношения компании, и научную дисциплину о них. Корпоративные финансы принадлежат частным компаниям, образованным слиянием нескольких долевых капиталов. Такие частные компании называются корпорациям. Капитал находится в руках узкой группы владельцев, все решения в них принимаются собранием акционеров – высшим органом управления корпорации.

Корпорация несет статус юридического лица и имеет свой устав. Чаще всего она представлена такими формами организации как ЗАО, ОАО, ООО. Владельцы корпорации несут ограниченную ответственность по ее обязательствам – в рамках тех сумм и имущества, которые они внесли при ее создании.

Корпоративные финансы представляют собой денежные отношения компании, связанные с формированием, распределением и использованием ее денежных потоков, капиталов, дохода и средств денежных фондов. Эти отношения возникают с другими компаниями, с банками, биржами, страховыми компаниями, налоговой службой и аудиторами, а также собственниками или акционерами корпорации.

Финансовые отношения корпорации регулируются гражданским законодательством. Оно определяет величину уставного капитала, порядок ликвидации и слияния организаций, порядок операций с акциями и другие организационные вопросы.

Корпоративные финансы участвуют в формировании ВВП и национального богатства, являются частью финансовой системы всего государства.

Основы корпоративных финансов

Источниками корпоративных финансов являются капитал корпорации и разного рода поступления. Основной из них – выручка от реализации продукции. За её счёт корпорация компенсирует материальные затраты корпорации, оплачивает труд персонала. Выручка помогает формировать резервные денежные фонды организации, предназначенные для предстоящих расходов и платежей.

Капитал – это ресурсы, вложенные в дело компании и приносящие ей доход. Капитал любой компании делится на собственный и заемный.

Материальной основой корпоративных финансов является собственный капитал компании. Это имущество, внесенное учредителями компании, а также созданное или приобретенное в процессе ее хозяйственной деятельности. Собственный капитал корпорации делится на:

Это общая стоимость имущества, которое внес каждый из учредителей корпорации в качестве оплаты за свое право участвовать в ее деятельности. Уставный капитал является начальным источником финансирования компании, гарантом ее платежеспособности для кредиторов.

В акционерном обществе размер уставного капитала определяется стоимостью акций корпорации. Соответственно уставный капитал АО может увеличиваться и уменьшаться в зависимости от роста номинальной стоимости акций или от выпуска новых акций.

Это специальные фонды корпорации, созданные для покрытия непредвиденных расходов и убытков, выплаты дивидендов и других операций.

Примеры: валютный фонд (для уменьшения отрицательного влияния разницы курса валют на валютном рынке), ремонтный фонд (если корпорация располагает значительным объемом оборудования, ремонт которого подразумевает регулярные крупные затраты денежных средств).

Средства резервного капитала используются при недостаточном уровне прибыли и других ресурсов. Резервный капитал формируется за счет чистой прибыли компании. В АО согласно Федеральному закону от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 15.04.2019) «Об акционерных обществах» резервный капитал должен составлять не менее 5% от размера уставного капитала.

Образуется за счет прироста имущества до его включения в уставный капитал. Средства добавочного капитала идут на пополнение уставного капитала, покрытие возможных убытков компании. Также они могут распределяться между учредителями.

Примеры: безвозмездно полученные компанией материальные ценности, эмиссионный доход.

Нераспределенная прибыль

К ней относят финансовые ресурсы компании, не затраченные на выплаты дивидендов и предназначенные для реализации долгосрочных целей. Нераспределенную прибыль можно представить следующей формулой:

НП = Балансовая прибыль – Отчисления в бюджет – Дивиденды – Отчисления в резервные фонды

Что ваши коллеги делают с нераспределенной прибылью

Большинство ваших коллег предпочитают направлять прибыль на развитие бизнеса, однако некоторые откладывают ее на черный день. Узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор», что делают с нераспределенной прибылью 4 ваших коллеги.

Узнать из статьи журнала »

Если собственных средств недостаточно для ведения хозяйственной деятельности, компания привлекает заемный капитал – кредиты и средства от эмиссии облигаций.

Одним из способов увеличить размер корпоративных финансов являются инвестиции – вложение денежных средств из собственного капитала и заемных средств в другие компании с целью получения дополнительного дохода.

Функции корпоративных финансов

Задачу по управлению корпоративными финансами возлагают на специальное финансовое подразделение корпорации во главе с финансовым директором. У него есть полномочия одобрять или отклонять варианты использования финансов компании, инициировать обсуждение использования этих финансов на собрании совета директоров или акционеров.

Финансовое подразделение использует приемы и методы финансового менеджмента. В крупных компаниях оно может быть представлено финансовым управлением, на средних предприятиях – финансовым отделом или финансовым менеджером, в некоторых мелких компаниях – главным бухгалтером. На финансовом отделе и его руководителе лежит ответственность за просчеты в деле управления корпоративными финансами и выстраивание отношений с государственными органами (отчисления в бюджет). Финансовый директор определяет общую стратегию финансовой деятельности компании, согласовывая ее с учредителями, готовит отчеты о финансовом состоянии компании и предлагает меры по его улучшению.

Главные цели финансового отдела по управлению корпоративными финансами — финансовая устойчивость компании и максимизация ее прибыли. Они же определяют основные функции корпоративных финансов. Можно выделить три ключевые функции, тесно связанные друг с другом:

Формирование финансовых ресурсов

Реализация этой функции заключается в максимизации притока денежных средств и минимизации денежного оттока. Обеспечение компании денежными ресурсами должно быть бесперебойным. Даже кратковременные трудности с поступлением необходимых денежных потоков несут угрозу отлаженной работе компании. Может нарушиться непрерывный процесс производства и реализации продукции, сорваться выполнение денежных обязательств компании.

Использование и распределение финансовых ресурсов

Оно должно быть рациональным и оптимальным. В корпорациях разрабатывают операционный бюджет, который учитывает все потребности компании, все предстоящие расходы, распределение денежных средств по структурным подразделениям и направлениям деятельности компании, а также ее доход. Главная задача – максимально увеличить выгоду от доступных финансовых ресурсов и при этом минимизировать расходы, связанные с их использованием, соблюсти баланс между доходностью капитала и финансовыми рисками.

Вопросы реструктуризации корпорации, продажи ее активов, приобретения других компаний или их имущества – тоже часть функций корпоративных финансов.

Регулирование и контроль денежных потоков организации

Регулирующая функция корпоративных финансов нацелена на развитие деятельности хозяйствующих субъектов, которая приведет к увеличению прибыли.

Контрольная функция корпоративных финансов — это постоянный мониторинг формирования, движения и использования денежных ресурсов с учетом разработанной стратегии развития компании.

Корпоративные финансы – это совокупность экономических отношений, возникающих в процессе формирования, распределения и использования собственных финансов корпорации, а также привлеченных средств и денежных поступлений из внешних источников.

В ходе движения денежных потоков организации формируется основа корпоративных финансов – уставный, добавочный и резервный капитал корпорации, различные специальные фонды.

Обеспечение финансового равновесия компании и увеличение прибыли – одна из главных задач финансового руководства. Для ее решения необходимо контролировать корпоративные финансы и принимать меры, способствующие их росту, рациональному и оптимальному использованию.

Источник

Общие вопросы организации финансов банка

Вы здесь: Главная />ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ />2. Финансовая служба предприятия, ее структура и взаимосвязь с другими подразделениями предприятия

2. Финансовая служба предприятия, ее структура и взаимосвязь с другими

подразделениями предприятия

Финансовая служба – самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе управления предприятием (рис. 2.4). Обычно таким подразделением является финансовый отдел. Его структура и численность зависит от организационно-правовой формы предприятия, характера финансовой деятельности, объема производства, количества работающих на предприятии.

Рис. 2.4. Цель и задачи деятельности финансовой службы

Финансовой службой выполняются многочисленные функции. Основные из них – финансовое планирование, финансовый анализ, финансовый контроль и финансовый менеджмент. Функции финансовой службы выстроены в полном соответствии с содержанием финансовой работы на предприятиях (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Примерная структура финансовой службы

Финансовая служба является частью единого механизма управления хозяйственной деятельностью, и поэтому она тесно связана с другими службами предприятия, а поэтому она тесно связана с другими службами предприятия.

Так, в результате тесных контактов с бухгалтерией, финансовой службе представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате зарплаты работникам, суммах денежных средств, находящихся на его счетах, и суммах предстоящих расходов. В свою очередь финансовая служба, обрабатывая эту информацию, анализируя ее, дает квалифицированную оценку платежеспособности предприятия, ликвидности его активов, кредитоспособности, составляет платежный календарь, готовит аналитические отчеты по другим параметрам финансового состояния предприятия и знакомит бухгалтерию с финансовыми планами и аналитическими отчетами об их выполнении, которая в своей ежедневной деятельности руководствуется этими сведениями.

От отдела маркетинга финансовая служба получает планы по сбыту продукции и использует ее при планировании доходов и составлении оперативных финансовых планов. Для проведения успешной маркетинговой компании финансовая служба обосновывает реализационные цены, утверждает систему уступок в цене контракта, анализирует сбытовые и маркетинговые издержки, осуществляет сравнительную оценку конкурентоспособности продукции предприятия, оптимизирует ее рентабельность, создавая, таким образом, условия для заключения крупных сделок (рис. 2.6).

Финансовая служба имеет право требовать от всех служб предприятия действий, необходимых для качественной организации финансовых действий и финансовых потоков. В ее компетенции находятся также и такие важнейшие характеристики деятельности предприятия, как его имидж, деловая репутация.

Рис. 2.6. Взаимосвязь финансовой службы организации с другими подразделениями

Содержание финансовой работы дополняется финансовым менеджментом. Финансовый менеджмент привносит в организацию финансов на предприятии новые возможности, основанные на использовании передовых управленческих технологий.

Как любая система управления финансовый менеджмент состоит из двух подсистем: объекта управления и субъекта управления.

Рис. 2.7. Система финансового менеджмента в организации

Объектом управления в финансовом менеджменте является денежный оборот хозяйственного субъекта, представляющий собой поток денежных поступлений и выплат. Каждому направлению расходования денежных фондов должны соответствовать определенные источники: на предприятии к источникам можно отнести собственный капитал и пассивы, которые инвестируются в производство и приобретают форму активов. В общем, постоянный процесс движения денежных средств представлен на рис. 2.7.

Процесс управления денежным оборотом в значительной мере состоит в прогнозировании на длительную перспективу движения денежных средств и оценке его влияние на финансовое состояние предприятие.

Субъектом управления является финансовая служба, которая вырабатывает и реализует стратегию и тактику финансового менеджмента в целях повышения ликвидности и платежеспособности предприятия посредством получения и эффективного использования прибыли.

Конкретная структура финансовой службы во многом зависит от организационно-правовой формы предприятия, его размеров, спектра финансовых отношений, объемов финансовых потоков, вида деятельности и задач, поставленных руководством компании. Поэтому финансовая служба может быть представлена различными формированиями (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Виды финансовых служб в зависимости от размеров предприятия

Финансовый отдел предприятия состоит обычно из нескольких бюро, отвечающих за отдельные направления финансовой работы: плановое бюро, бюро банковских операций, бюро кассовых операций, расчетное бюро. В составе каждого бюро создаются специальные группы. Функции каждой группы определяются в результате детализации функций бюро.

Финансовая дирекция предприятия объединяет в себе финансовый отдел, планово–экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга и другие службы предприятия.

Эти службы подчинены вице-президенту по финансам (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Организационная структура управления организацией

Концентрация в руках одной дирекции основных служб управления предприятием значительно увеличиваетвозможности регулирующего воздействия на финансовые отношения и финансовые потоки. В таком варианте финансовая служба не толь успешно фиксирует количественные параметры деятельности предприятия, но и, благодаря непосредственному участию в выработке финансовой стратегии и тактики предприятия, в значительной мере предопределяет их качество.

При определении содержания работы финансовой дирекции (финансового менеджера) важно заметить, что она или представляет собой часть работы высшего звена управленческого аппарата предприятия, или связана с предоставлением ему аналитической информации, располагая которой можно принимать решения в области финансов.

Дирекция в целом и каждое её подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции, утверждённого руководством предприятия. В нём четко отражены общие моменты организации и структуры финансовой службы, определены конкретные задачи и функции, взаимоотношения с другими подразделениями и службами хозяйственного субъекта; права и ответственность дирекции. Задачи, стоящие перед финансовой дирекцией и её подразделениями, охватывают все сферы деятельности предприятия.

В управлении финансовой деятельностью предприятия важную роль играют финансовые менеджеры.

В своей работе финансовый менеджер основывается на действующем законодательстве в налоговой, валютной, финансово–кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и мировых финансовых рынках. Ему подчинены два функциональных менеджера – контролёр и казначей. Четких разграничений в работе контролёра и казначея не существует, их должностные обязанности в разных компаниях различаются в зависимости от политики, проводимой ими, и персональных качеств (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Функции контролера и казначея в финансовой деятельности организации

Функции контролера имеют, прежде всего, внутренний характер. Они заключаются в ведении учетной документации, отслеживании документооборота и контролировании финансовых результатов деятельности по прошлой и текущей хозяйственной деятельности. Контролер является, по сути, главным бухгалтером компании и ему руководство поручает составление финансовых отчетов, налоговых деклараций, годового отчета.

Деятельность казначея направлена на решение глобальных вопросов по обеспечению финансовой устойчивости компании. Казначей управляет вверенным ему капиталом предприятия, то есть формирует его оптимальную структуру, проводит оценку затрат на капитал, управляет денежным оборотом, привлекает долгосрочные и краткосрочные кредиты, организует расчеты с покупателями.

Казначей концентрирует свои усилия на поддержании ликвидности предприятия, получая денежные средства по обязательствам и приумножая фонды для достижения цели компании. В то время как контролер уделяет особое внимание прибыльности, казначей придает особое значение, движению наличности, управляя дебиторской задолженностью и платежами компании. Постоянно занимаясь этими вопросами, казначей может своевременно увидеть признаки банкротства и предупредить его.

Финансовый менеджер обычно привлекается к работе в качестве наёмного работника по контракту, в котором строго определены его функциональные обязанности, порядок и размер оплаты труда. Кроме зарплаты, финансовый менеджер, относящийся к высшему аппарату управления, по результатам деятельности предприятия может получать вознаграждение в виде процента от чистой прибыли. Её размер определяется высшим органом управления хозяйственным субъектом: собранием акционеров, собранием учредителей, правлением предприятия. В некоторых странах (США, Япония) главные финансовые менеджеры владеют пакетом акций компании.

Источник

Задачи финансовой службы

Чтобы разобраться в работе финансовой службы компании в широком смысле этого слова (бухгалтерия, казначейство и контроллинг), собственнику нужно иметь экспертизу в области финансов. Поэтому во многих компаниях оценка эффективности работы финансовой службы фактически дана на откуп финансовому директору. Такая ситуация может негативно сказываться на эффективности работы бизнеса. В компаниях, где проводится внешний аудит или где члены совета директоров обладают соответствующей экспертизой, ситуация может быть лучше.

Что собственник хочет от бизнеса

Думаю, что эти тезисы интуитивно понятны и не требуют пояснения. Конечно, существуют также отклонения, когда собственник эмоционально привязан к бизнесу и рассматривает его не только как «денежную машину», но такие случаи рассматривать в статье не будем:

Несмотря на то, что финансовая служба в большинстве компаний являются вспомогательной или обслуживающей функцией, ее деятельность должна быть направлена на удовлетворение внутренних клиентов.

Задачи финансовой службы

Задача финансовой службы — помочь департаментам продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально использовать ресурсы компании и обеспечить:

Один из самых известных экспертов в области финансов Роберт Каплан разделяет всех клиентов финансовой службы на сторонних клиентов и внутрикорпоративных бизнес-партнеров:

1. Сторонние клиенты: акционеры, совет директоров, аналитики и регуляторные органы — обращаются к финансовой службе, когда необходимо получить квартальные и годовые финансовые отчеты и дополнительную информацию, обеспечить управление корпоративным риском, а также обеспечить контроль и соответствие стандартам, которые гарантируют эффективное функционирование предприятия в установленных для него правовых и этических нормах.

2. Внутренним бизнес-клиентам требуется приемлемое по качеству и недорогое выполнение базового бухгалтерского учета и финансовых процессов — обработка платежных ведомостей, счетов к получению и оплате, а также информативные отчеты для руководства, финансовые консультации и поддержка его решений. Клиенты вспомогательной организационной единицы — это подразделения компании (бизнес-единицы, службы, отделы и т.д.) и их сотрудники, которые пользуются услугами или получают определенную выгоду от этих услуг в рамках компании.

Функции финансовой службы: практические направления работы

В практической деятельности можно выделить следующие направления работы финансовой службы:

1. Управление денежными потоками (казначейская функция) и управление оборотным капиталом. Процесс управления денежными потоками базируется на детальном и непрерывном прогнозировании всех поступлений и платежей. Без надлежащей системы прогнозирования и контроля денежных потоков бизнес прогорит так быстро, что финансовый директор просто не успеет приступить к решению других задач. По данному направлению существует несколько ключевых показателей эффективности работы:

Снижение размера расходов на привлечение внешнего финансирования тесно переплетается с задачами в области управления оборотного капитала.Так, проблему кассовых разрывов можно решать не только с помощью привлечения кредита, но и с помощью получения дополнительных отсрочек по договорам поставки или посредством уменьшения срока отсрочки, предоставляемой покупателям.

Возможные направления роста эффективности в области управления запасами:

2. Обработка финансовых транзакций. При этом значительная часть ресурсов финансовой службы отвлекается на традиционные финансовые процессы, процессы оплаты и операции с первичными документами (выставление счетов, подготовка счетов-фактур, оплата счетов, документирование движения материальных ценностей и т. п.). Повышение уровня автоматизации и производительности труда на этом участке работы позволит выделить ресурсы, которые можно использовать в области бизнес-анализа и повышения операционной эффективности.

Ускорение процесса обработки транзакций открывает больше возможности, в том числе в области сокращения периода погашения дебиторской задолженности, так и обмена информацией с поставщиками, партнерами и другими внешними организациями.

В области совершенствования обработки транзакций, как правило, существуют следующие точки роста:

Важнейшим инструментом по повышению операционной эффективности является автоматизация процессов. Необходимо добиваться интеграции данных и интеграции процессов, информация о транзакциях должна вводиться в информационную систему один раз, без ручного дублирования. Дополнительным направлением снижения расходов в области e-bussines является использование электронного документооборота как внутри компании, так и со сторонними контрагентами.

Основной критерий эффективности: стоимость обработки каждой финансовой транзакции должна снижаться, то есть количество обработанных документов должно увеличиваться быстрее, чем расходы на их подготовку.

Например, если один бухгалтер за месяц выставляет 1200 счетов и его зарплата составляет 60 000 руб., то стоимость подготовки одного счета составит:

Коэффициент 1,302 позволяет учесть расходы на социальное страхование (ПФР, ФСС и т. п.).

Расчет стоимости подготовки отдельных бухгалтерских документов и отдельных процессов является полезным упражнением и позволяет понять на что расходуются ресурсы компании.

3. Подготовка корпоративной отчетности (бухгалтерской, налоговой, управленческой, статистической и прочей). С пониманием влияния качества подготавливаемой корпоративной отчетности на благосостояние собственников бизнеса часто возникают сложности. Это связано с тем, что зачастую все виды корпоративной отчетности объединяют под эгидой бухгалтерской отчетности, которая традиционно считается не информативной и бесполезной для принятия управленческих решений.

Тем не менее основными «потребителями» бухгалтерской отчетности являются инвесторы и кредиторы, и главная задача финансовой службы компании в области подготовки бухгалтерской отчетности является положительная оценка отчетности со стороны банков и прочих поставщиков капитала. Объективными критериями положительной оценки будут являться снижение процентной ставки по кредитам, открытие дополнительных кредитных линий, получение предложений о возможном финансировании от новых финансовых учреждений.

Специалисты компании могут корректировать учетную политику, контролировать своевременность отражения первичных документов по счетах бухгалтерского учета для объективного отражения финансового положения в бухгалтерской отчетности. Не нужно ожидать от бухгалтерской отчетности, что она послужит источником информации для принятия менеджментом управленческих решений, так как для этого есть управленческая отчетность.

«Потребителем» управленческой отчетности является прежде всего менеджмент. Как известно, управленческий учет — это предоставление информации лицам в самой организации, на основе которой они могут обоснованно принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих операций.

Целью подготовки налоговой отчетности является определение размера уплачиваемых налогов. Поэтому при ее подготовке нужно руководствоваться принципом снижения налоговой нагрузки на бизнес при минимальных налоговых рисках.

Например, одним из просчетов финансовой службы может являться недостаточный контроль за получением первичных документов, подтверждающих расходы компании, что приводит к переплате налога на прибыль и налога на добавленную стоимость. Зачастую финансовая служба компании не всегда правомерно не отражает часть расходов в налоговом учете, так как боится вопросов от налоговой инспекции и считает, что лучше переплатить налоги.

4. Бизнес-аналитика обеспечивает поддержку процессов, помогает организации планировать и оптимизировать операции, выявлять и развивать новые возможности. Цель бизнес-анализа — трансформация данных в эффективные решения. В современном мире востребована аналитическая среда, которая будет создавать условия не только для сокращения затрат, но и для роста роста бизнеса.

Одной из главных целей финансовой службы должно быть улучшение результатов деятельности всей компании через распространение информации каскадом по всем ее уровням. Руководители направлений должны получать информацию напрямую из информационных систем, не запрашивая ее в финансовой службе. Сотрудники финансовой службы, занимающиеся бизнес-анализом, должны обладать глубокими аналитическими навыками и способностью синтезировать данные финансовой отчетности и бизнес-информацию. Навыки в области бюджетирования, прогнозирования и стратегического анализа нужно дополнять знанием рынков, продуктов и общего понимания бизнеса.

Положительной оценкой работы в части бизнес-анализа будет понимание ключевых пользователей информации текущей ситуации в бизнесе и прогнозов на будущее.

5. Бюджетирование и контроль результатов деятельности бизнеса, разработка финансовых моделей.

Одним из ключевых факторов успеха компании в современном окружении являются постоянные изменения, производимые внутри компании для соответствия изменениям внешней среды. Команда финансистов должна играть лидирующую роль в изменениях, особенно в трансформации финансовой функции.

6. Управление расходами и операционной эффективностью. Управление расходами это ключевой инструмент, который важен как в хорошие так и в плохие времена. Однако в настоящий момент организации во многих частях света сфокусированы на росте бизнеса и на инновационных изменениях своей бизнес-модели. Для реализации этой стратегии финансовая служба должна сбалансировать жесткую финансовую дисциплину и риски, возникающие при росте бизнеса и внедрении инноваций.

Многие компании, особенно в сфере производства, активно внедряют практики в сфере бережливого производства (Lean practices) для выявления потерь ресурсов и для максимальной фокусировки на операциях, создающих добавленную стоимость. Ряд компаний уже достигли успеха в данном направлении, но еще есть нереализованный потенциал.

В последние два десятилетия компании используют аутсорсинг и общие центры обслуживания для изменения своей операционной модели и повышения операционной эффективности.

Другим важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является выявление наиболее ресурсоемких бизнес-процессов и анализ возможностей передачи их на аутсорсинг. При анализе эффективности аутсорсинга необходимо принимать внимание два критерия:

Основная проблема топ-менеджеров

Руководители большинства компаний не могут осознать стоящую перед ними главную задачу: необходимо добиться, чтобы при принятии решений сотрудники всегда помнили о главном — повышении стоимости бизнеса. Сотрудники всех уровней должны видеть, как принимаемые ими решения влияют на стоимость компании, причем это относится не только к стратегическим, но и к производственным решениям.

Например, как повлияет на акционерную стоимость ускорение производственного цикла? Или перестройка цепочки поставок? Или совершенствование ассортимента продукции? Научившись описывать акционерную стоимость в общедоступных терминах, можно установить прямую связь между акционерной стоимостью, корпоративной стратегией и повседневной работой.

Как внедрить управление, ориентированное на стоимость бизнеса

Для внедрения управления, ориентированного на стоимость, нужно пройти четыре этапа:

Принцип beyond budgeting

Отдельного внимание требует проблема подготовки бюджетов и использования их как инструментов финансового анализа и контроля. В условиях регулярно происходящих финансовых кризисов (1998, 2008, 2014 гг.) и, соответственно, изменяющихся условий функционирования ценность традиционной концепции бюджетирования сильно снизилась. Это привело к дискуссии в научных кругах и среди практикующих экспертов, относительно целесообразности подготовки бюджетов. Одна из современных концепций — «beyond budgeting».

Один из адептов данной методики Б. Богнес в своей книге описывает уход от исторически сложившейся роли финансов как источника отчетности и контроля к новой роли, оказывающей инновационное воздействие и направленное на создание устойчивой системы ценностей. Она стала ответом на высокую временную и финансовую себестоимость годового бюджета и его неэластичность в свете постоянно изменяющихся внешних условий и внутреннего потенциала. Несмотря на то, что клиенты, инвесторы и прочие заинтересованные лица ожидают получение информации практически в реальном времени, большинство компаний тратят 80 дней на подготовку бюджета. По данным Hackett Group, компании тратят на бюджетирование в среднем 25000 человеко-дней на миллиард долларов США прибыли.

Основная проблема: традиционное бюджетирование пытается объединить постановку цели, прогнозирование и распределение ресурсов, что ухудшает качество всех этих трех процессов.

Цели должны быть амбициозными, прогнозы — реалистичными, они не могут совпадать в количественном выражении. Смешение целеполагания, прогнозирования и выделения ресурсов ведет к потере управляемости финансами компании.

При этом прибегая к целеполаганию в процессе прогнозирования, мы снижаем качество как самого прогноза, так и установленных целей. Например, как только коммерческий директор понимает, что полученный в результате прогноза показатель уровня продаж также является его целью, значения показателей неминуемо начнут изменяться. В этом нельзя винить руководителей — их реакция естественна и предсказуема. В этом нужно винить саму систему, которая ставит людей в затруднительное положение.

Совмещение целеполагания и прогнозирования невозможно, так как эффективные цели должны быть труднодостижимы и амбициозны. Тем не менее нам также необходимы достоверные и надежные прогнозы. Объединение целеполагания и прогнозирования в одном документе (бюджете) приведет к неграмотной расстановке целей или недостоверному прогнозу, а в большинстве случаем и к тому, и к другому, так как в результате переговоров и компромиссов возникнет нечто среднее.

Вероятно, самый неискоренимый миф традиционной системы менеджмента — идея, что единственный способ управления издержками состоит в детализированном планировании издержек в сочетании с последующим жестким контролем, чтобы воспрепятствовать превышению самого бюджета. Без подобного жесткого контроля деньги будут потрачены впустую, а издержки резко возрастут. Жесткий последующий контроль в совокупности с высокой степенью лояльности к бюджету, обычно приводит к тому, что годовой результат по затратам приблизительно совпадает с бюджетом, год за годом. Но к этому ли мы стремимся?

Целеполагание — залог успеха

Качественная оценка эффективности начинается с успешности целеполагания. Будучи заложенной в бюджете, цель представляет собой заранее установленные численные абсолютные показатели: показатель издержек, показатель уровня доходов или показатель объема производства/рыночной доли. Проблема в том, что подобные цели слишком узкие и нередко неверно оценивают эффективность. В конечном итоге эффективность — достижение больших результатов по сравнению с конкурентами, большая успешность относительно тех, с кем вы себя сравниваете, как внутри компании, так и вне ее.

Функция целеполагания — заставить сотрудников приложить максимум усилий и продемонстрировать все, на что они способны. Если объект для внешнего сравнения отсутствует, в качестве ориентира может быть выбрана собственная компания и ее показатели за прошедшие периоды (отчетность по трендам).

Отчетность по трендам, в которой показатели отчетного периода сравниваются с предыдущими показателями, является общеизвестной. В отличие от анализа трендов фактических показателей бюджетная отчетность обычно «размывает» реальную картину, в первую очередь допуская повышенные издержки, а затем скрывая эти повышения. В процессе подготовки бюджета всегда приводится много аргументов допускающих прирост издержек (инфляция, улучшение уровня удовлетворения потребителей и другие). Однако в период составления отчетности все опять было в порядке. «Не беспокойтесь, мы в рамках бюджета!».

При контроле над расходами целесообразно переходить от абсолютной оценки к относительной. Целевые затраты на единицу произведенного продукта, приведенные к показателю результата деятельности, являются более гибким параметром по сравнению с абсолютной величиной затрат. Данный механизм является саморегулирующим и при изменении спроса нет необходимости в пересмотре бюджета. При отсутствии бюджета расходование средств представляет определенные сложности: в случае утвержденного бюджета мы часто расходуем средства без каких-либо опасений. Без бюджета мы более сознательно подходим к вопросу «Правильный ли это шаг?».

Выводы

1. Если собственник плохо разбирается в финансах, оценка эффективности работы финансовой службы могут возложить на финансового директора. Такое положение вещей не всегда полезно для бизнеса.

2. Собственникам нужно: увеличивать чистую прибыль/чистый денежный поток, максимизировать рыночную стоимость бизнеса с учетом принятого горизонта планирования, снижать риски.

3. Задача финансовой службы — помочь департаментам продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально использовать ресурсы компании и обеспечить приемлемый уровень рисков и соблюдение законодательных актов и нормативных требований.

4. Практические направления работы финансовой службы:
— Управление денежными потоками (казначейская функция) и управление оборотным капиталом.
— Обработка финансовых транзакций.
— Подготовка корпоративной отчетности.
— Бизнес-аналитика.
— Бюджетирование и контроль результатов деятельности бизнеса, разработка финансовых моделей.
— Управление расходами и операционной эффективностью.

5. Только технологическое лидерство, постоянное совершенство бизнес-процессов, поиск и внедрение новых идей позволит удержать рыночную нишу и выжить в конкурентной борьбе. Поэтому важно максимизировать отдачу от каждого рубля расходов, в том числе и от расходов на содержание финансовой службы компании.

Автор: Дмитрий Петров, специалист в области построения управленческого учета и бюджетирования, привлечения банковских кредитов, разработке финансовой модели предприятия, бухгалтерского и налогового учета, преподаватель РШУ.

Узнать подробнее об управлении корпоративными финансами можно на курсах финансового менеджмента в Русской Школе Управления.

Источник

1. ФИНАНСОВАЯ СИСТЕМА

1.2. ФИНАНСЫ КОММЕРЧЕСКИХ И НЕКОММЕРЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ. ФИНАНСЫ НАСЕЛЕНИЯ

Каковы основные функции финансов предприятий?

Основные функции финансов предприятия:

1) воспроизводительная — обеспечение сбалансированности стоимостного выражения материальных и трудовых средств и финансовых ресурсов на всех стадиях кругооборота капитала в процессе простого и расширенного воспроизводства;

2) распорядительная — тесно связана с воспроизводственным финансовым механизмом распорядительных отношений и включает в себя:

— зависимость зарплаты от сбыта производимой продукции и поступления платежей за нее;

— эффективное ведение хозяйства и экономия от снижения себестоимости продукции;

-обоснованность нормативов распределения прибыли между предприятием и бюджетом;

-обоснованность отчислений на экономическое стимулирование и т. д.

Важное место в этой функции занимает вопрос о распределении денежных доходов и прибыли;

3) контрольная — реализация контроля рублем за денежным оборотом, формирование фондов денежных средств.

Контроль рублем имеет две формы:

— контроль за изменением финансовых показателей, состоянием платежей и расчетов;

— за реализацией стратегий финансирования.

Наряду с основными функциями существует ряд дополнительных функций:

-планирование — состоит в распределении ограниченного объема финансовых ресурсов;

—организация — взаимосвязь с бюджетами;

-стимулирование — деятельность, направленная на реализацию целей фирмы;

—функции форматирования денежных доходов — обеспечение предприятия денежными средствами.

Источник