Тема 17 Организационная культура
Цель: закрепление изученного материала по теме «Организационная культура».
Тематическая дискуссия проводится на основе проработки материалов, учебной литературы, статей и других источников информации, в том числе интернет ресурс.
Подготовка к тематической дискуссии и участие в ней осуществляется как индивидуально, так и путем создания малых групп.
Вопросы для обсуждения
1. Что представляет собой культура организации?
2. Какие компоненты включает организационная культура?
3. Чем обусловлено многообразие подходов к изучению организационной культуры?
4. Классификация и типология организационных культур. Характеристика видов и типов организационной культуры, их достоинства и недостатки.
5. Какова роль организационной культуры в достижении целей организации, выполнении ею задач и функций.
6. Какое значение имеет организационная культура для управления организацией?
7. Проблема существования субкультур и контркультур в культуре организации.
8. Как проявляются национальные особенности в организационной культуре?
Литература: [1-3, 4-12, 13-19, 21, 23-25, 27, 29, 30, 31, 33, 35, 36, 37, 39-45, 46, 47, 48-54].
Тема 18 Проектирование организационных систем
(деловая игра, 2 часа)
Цель – освоение принципов формирования структуры организации, приобретение и закрепление навыков по проектированию и корректировке организационных систем.
Задание
Работая в группах из пяти-шести человек разработать по заданию преподавателя организационную структуру создаваемого предприятия. Обосновать целесообразность и эффективность выбранной организационной структуры предприятия, охарактеризовать состав его подразделений и выполняемых ими функций.
Обоснование темы ситуации
Организационная структура любого предприятия представляет собой состав подразделений и должностных лиц, отражает их соподчиненность и взаимодействие, т.е. отношения и связи между ними в процессе деятельности. Задача менеджера заключается в выборе организационной структуры, наиболее отвечающей целям и задачам предприятия, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая организационная структура – та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, удовлетворяя потребности клиентов, достигать целей организации с высокой эффективностью.
Для решения этой задачи необходима оптимизация организационной структуры предприятия.
Правила рассмотрения ситуаций
1. Работа продолжается два аудиторных часа.
2. Учебная группа разбивается на временные творческие коллективы (ВТК) по 5-6 чел.
3. Работу проводит ведущий (преподаватель).
4. Ведущий задает дополнительные вопросы, обосновывает ситуацию, поддерживает руководителей ВТК, дает оценку проделанной работе и т.д.
Характеристика проблемной ситуации
Перестройка организационной структуры является приоритетной, потому что, во-первых, ни один руководитель не сможет хорошо управлять плохо организованным объектом. Функции и цели выступают по отношению к работнику данного органа управления как требования и критерии.
Всем ВТК следует самостоятельно сформировать организационную структуру одного из подразделений производственно-торгово-го предприятия (планово-экономического отдела, отдела сбыта, отдела снабжения, отдела маркетинга, кадровой службы) и составить должностные инструкции для работающих в этом подразделении.
Порядок разработки ситуации
Прежде, чем приступить к формированию конкретного подразделения, необходимо ознакомиться с основными теоретическими положениями, относящимися к данной проблеме.
Функциональное распределение управленческого труда заключается, прежде всего, в обособлении функций управления. В результате на уровне директора создаются планово-экономический, конструкторский, производственный отделы, отделы сбыта, снабжения, маркетинга, кадровой службы и другие, а на уровне начальника структурного подразделения – соответствующие бюро (секторы).
В основе функционального разделения труда лежит дифференциация функций управления на отдельные задачи, виды работ и операции. Так, функция управления маркетинговой деятельностью делится на следующие задачи: анализ рынка, продвижение производимых предприятием товаров (услуг) и др. В свою очередь, в задачу анализа рынка входит сегментирование рынка, выявление потребительского сегмента, оценка потенциального спроса, анализ конкурентов и т.д.
При членении функций на задачи в бюро создаются группы, а при делении задач на работы (операции) происходит разделение труда (с последующей кооперацией) внутри этих подразделений.
Квалификационное разграничение управленческого труда заключается в его обособлении с учетом сложности. Например, для отдела маркетинга и сектора анализа рынка характерна следующая цепочка: маркетолог, маркетолог-аналитик, ведущий маркетолог.
Наиболее перспективным методом формирования организационной структуры является так называемый системно-целевой подход, особенность которого заключается в проектировании «от цели». Основное его преимущество – возможность формирования структуры, максимально отвечающей производственным; условиям. Состав работ и их последовательность при этом методе показаны в Приложении 4.
Источник
Вопросы для семинарского занятия. Корпоративной культуры
1. Какую роль в организации играет корпоративная культура?
2. Посредством каких действий человек может быть включен в систему организации и непосредственно в корпоративную культуру?
3. Как поступок человека определяется его ценностными ориентациями?
4. Почему В. Спивак подразделяет корпоративную культуру на материальную и духовную? В чем суть этих составляющих культуры?
5. Что такое субъект и объект в корпоративной культуре?
6. Дайте определение корпоративной культуры, объясните смысл этого определения.
7. Каковы основные ценности корпоративной культуры?
8. Как соотносятся корпоративная культура и субкультуры в организации?
9. Почему в коммуникативном процессе необходимо учитывать субкультуру получателя информации, если она имеет место?
10. В чем суть трехуровневого подхода Штейна к формированию корпоративной культуры?
11. Какое место занимает миссия в системе корпоративной культуры?
12. Каковы уровни корпоративной культуры?
Слагаемые информационных компонентов «уважения к личности».
Функции корпоративной культуры. Формирование определенного (позитивного) имиджа организации. Поддержание системы ценностей, присущих данной организации. Развитие чувства общности, причастности к общему делу у сотрудников организации. Содействие социализации новых работников. Поддержание социальной стабильности, воспитание сотрудников в духе преданности организации. Формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации.
Корпоративная культура призвана реализовать базовую человеческую потребность – потребность в аффилиации, т. е. принадлежности к какой-либо группе.
1. Расскажите и покажите на примерах ту роль, которую играют ритуалы, традиции, праздники в организации. Как они способствуют
2. Какова роль стандарта поведения в корпоративной культуре?
3. Как стандарт поведения оптимизирует управление коммуникациями?
4. Перечислите основные функции корпоративной культуры.
5. Как менеджмент качества непосредственно связан с миссией
6. Назовите, какие всемирные премии качества Вы знаете.
7. Посредством какого принципа стимулируется и структурируется менеджмент качества?
8. Какая премия качества доминирует в Европе?
9. Почему для развития организации и ее успешного продвижения на рынке необходимо использовать систему менеджмента качества?
Источник
Тема 7. Организационная культура
Понятие организационной культуры. Ключевые характеристики организационной культуры: самостоятельность и интенсивность, способность к риску, целенаправленность, координация действий, поддержка руководства, контроль, осознание своего места в организации и возможности влияния на результаты ее деятельности. Доминирующая культура и субкультуры. Особенности сильной культуры. Типология организационных культур: культура И. Оучи, культура С. Ханди. Создание и поддержание организационной культуры. Возможность управления культурой организации. Изменение организационной культуры. Организационная культура и эффективность организации. Модель Питерса-Уотермана.
Термины и понятия
| · Культура И. Оуги · Культура С. Ханди · Субкультура в организации | · Управление организационной культурой · Характеристики организационной культуры |
Вопросы для обсуждения темы
1. Что такое организационная культура? Какую роль она играет в организации и как она создается?
2. Условия создания сильной культуры.
3. Роль субкультур в развитии организации.
4. Культура как фактор эффективности организации.
5. Взаимосвязь культуры и структуры организации.
Практическое занятие 3. Изучение организационной культуры и ее влияние на эффективность организации
Учебная цель: приобретение навыков определения, поддержания и развития культуры конкретной организации.
Ситуация для анализа. SIEMENS изменяет стиль работы.
И.В. Кнупферу и одиннадцати его сотрудникам такое далось нелегко. Сидя за столом в конференц-зале, 52-летний управляющий из Siemens на протяжении двух часов выслушивал критические замечания своих подчиненных, которые напрямую потребовали от него большей решительности в делах и изменения отношения к людям.
Подобное «столкновение» нельзя назвать типичным для отношений между немецким управляющим и его подчиненными. Тем не менее Кнупфер уцелел и сейчас овладевает новым стилем управления. Недавно аналогичные беседы с подчиненными произошли у одиннадцати руководящих работников этой типично немецкой, проникнутой духом субординации и сдержанности компании, годовой оборот каждой составляет 60,4 млрд долл.
Вглядимся в новый облик Siemens. После почти десятилетия бесчисленных попыток изменить структуру компании и добиться перемен к лучшему в Siemens расстались с надеждой обойтись косметическим ремонтом. В прошлом остались бесконечные заседания, бесцельные исследования, непомерные затраты времени и сил на многоступенчатый процесс принятия решений, боязнь брать ответственность на себя. Новое поколение менеджеров выбирает инициативность и единство действий. С этой целью здесь создаются специализированные бригады, нацеленные на разработку новых видов продукции и завоевание новых рынков. Изыскивая способы повышения эффективности деятельности подобных подразделений и сплоченности сотрудников в компании практикуют как коллективный отдых, так и проведение семинаров во время уик-энда.
Высшее руководство компании называет это культурной революцией, в ходе которой особое значение придается техническому перевооружению в целях максимального удовлетворения запросов покупателей. «Такого подхода в нашей компании еще не было», — отзывается о происходящем 54-летний главный управляющий Siemens Генрих фон Питер.
Фон Питер несомненно является тем мотором, который приводит в движение Siemens. С 1992 г., когда он встал во главе компании, фон Питер закрывает заводы, проводит сокращение кадров, избавляется от непрофильного производства и предпринимает попытку развернуть зациклившихся на Европе управляющих в сторону быстрорастущих азиатских рынков. С его подачи впервые были открыты финансовые отчеты фирмы, а в 1994 г. введено в практику обсуждение результатов деятельности всех восьми структурных подразделений Siemens, персональная ответственность за которые отныне целиком и полностью возложена на менеджеров 18 отделений и 266 специализированных подотделов компании.
Но труднее всего бороться с традициями. В попытке сломить господствовавший в компании стереотип мышления фон Питер подошел на радикальные меры. Его стратегическая линия – нацелить поколение сорокалетних управляющих на постоянные инновации в области производства.
А началось, все еще в 1992 г., когда управляющий отдела автоматизации Siemens Клаус Вухерер сформировал команду из 12 инженеров и вплотную занялся разработкой новой системы. Для создания в группе творческой, непринужденной атмосферы он снял в нескольких кварталах от головного офиса дом, где они могли, полностью раскрепостившись, работать, не покладая рук. Ну а капитаном команды был назначен специально нанятый для этого «марафонец» Курт Клаус. И уже к осени команда Вухерера запустила в производство новую систему автоматизации, спрос на которую превзошел все ожидания.
В дальнейшем этот успешный опыт был распространен Вухерером на деятельность всего отдела. Сейчас подобная практика стала общепринятой и внедрена повсеместно.
Однако опыт в подобного рода делах дался всем нелегко, в том числе и самому фон Питеру. Стремление изменить типичный для чиновника образ мысли, сплотив их и им подобных в содружество предпринимателей, вызвало замешательство, обеспокоенность и сопротивление в средних и низших звеньях управленческого аппарата компании.
Неприятие происходящих перемен первое время сводило на нет все усилия фон Питера. Тогда он обратился за помощью к члену совета директоров В. Кунерту, поднаторевшему на реформаторском поприще в связи с преобразованием машиностроительного отдела компании. Кунерт стал инициатором проведения широкомасштабной компании по переподготовке кадров, охватившей практически всех сотрудников фирмы. По его убеждению, любые преобразования следует начинать с изменений в сознании людей. В этой связи из числа сотрудников компании для решения конкретных проблем, например разработки нового продукта создаются временные бригады. Члены такого трудового коллектива четко формулируют для себя преследуемую цель и подписывают специальный меморандум, в котором декларируют свое согласие с поставленной задачей и свою готовность к ее выполнению. От того, насколько успешно она будет реализована, зависит не только размер получаемого ими вознаграждения, но и их дальнейшая судьба в компании. Комментируя свое отношение к созданию временных групп, один из ее руководителей 32-летний Петр Бауер вспоминает: «Мы чувствовали прилив сил, потому что от нас зависел успех общего дела».
Старшее поколение управляющих, привыкшее к медленному продвижению по служебной лестнице, с опаской воспринимает появление подобных гибких команд. По отзыву фон Пирера, к ним хорошо подходит шутка о служащем из Siemens, который обнаружив на своем стуле кнопку, все же заставляет себя опуститься на нее, бормоча при этом, что начальству, конечно же виднее. Привыкшие выполнять приказы, такие управляющие не соответствуют новым требованиям времени.
Ну, а фон Пирер хорошо понимает, что расслабляться ему сейчас никак нельзя. Недавно он поместил в выпускаемом компанией журнале почтовую открытку со своим обратным адресом и призывом к сотрудникам постоянно присылать ему свои новые идеи и соображения.
Источник: К.Л. Миллер. SIEMENS перестраивается // Бизнес УИК, 1996. № 1. С. 23 – 27.
Задания и вопросы к ситуации
1. Что вы можете сказать об организационной культуре до и после прихода в компанию Генриха фон Пирера? Попробуйте составить «словестный портрет» организационной культуры, используя ее ключевые характеристики.
2. Какие общие ценности и верования разделяются работниками Siemens? Можно ли считать сильной культуру Siemens? Обоснуйте ответ.
3. Прокомментируйте субкультуру в группе Клауса Вухерера. Как развитие данной субкультуры может повлиять на доминирующую культуру и организационную эффективность Siemens?
4. Выделите и сформируйте ключевые элементы формирования новой культуры в Siemens.
5. Подумайте, какие движущие и сдерживающие условия (факторы) развития культуры имели место в данной компании.
СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА. Особенности японского менеджмента.
Основной особенность японского стиля является использование разных стилей. То есть объединение в себе таких вещей, которые на первый взгляд могут оказаться несовместимыми.
Сила японского менеджмента состоит в корпоративном духе и умении решать вопросы коллегиально. Японский стиль менеджмента – это коллективизм. Нет индивидуализма, который может быть, присущ другим корпоративным культурам. Любой японец ощущает себя частью какой-либо группы – или семьи, или формы, или профессии. Он приучен мыслить и действовать сообща, подчиняться воле своей группы и вести себя сообразно положению в ней.
Однако уровень среднего японского менеджера в несколько раз ниже, чем среднего европейского или американского менеджера. Это следствие более жесткой структуры японских компаний. Но в то же время никому не прейдет в голову оспаривать решение начальника после того, как решение принято. А до этого момента руководители проводят совещания со своими подчиненными, на которых можно обсуждать предложение, критиковать, ругать. Однако очень много времени тратится на всевозможные совещания. Пока решения не станет всем очевидно, его будут «обсасывать». Соотношение времени, затраченного на проработку и воплощение решения, очень отличается от других моделей управления.
В японской компании общие правила игры, подчиненные общим целям и вместе с тем существует достаточная свобода: не контролируется каждый шаг. Контролируется «генеральная» деятельность: то направление и те цели, которые сформулированы команде. Четко определены сроки окончания работы, тот объем и вид, в котором должна быть выдана информация либо решение. Но сам процесс не формализуется строго в виде «бумажных правил».
В крупных корпорациях преимущества европейского и американского менеджмента нивелируются. Корпоративная структура «выталкивает» наверх уникальных людей, готовых брать на себя ответственность и риск. Но у большинства японских компаний остается к местным кадрам.
Есть еще одна особенность японского менеджмента: никогда не идти на неоправданный риск, если можно выиграть копейку, а потерять рубль. Они будут рисковать, если дело будет касаться только жизни и смерти. Они рисковать не будут, даже если можно будет выиграть рубль, а потерять копейку.
Задания и вопросы к ситуации
1. Дайте сравнительную характеристику японского стиля управления. Можно ли считать стиль управления ключевым элементом организационной культуры?
2. Определите достоинства и недостатки японской культуры.
3. Какой механизм координации используется в японских организациях?
Практическое упражнение 1.
Ценности, разделяемые в большей или меньшей степени всеми членами организации, являются ядром организационной культуры. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативных, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. Ознакомьтесь с приведенным ниже списком и определите, какие из названных ценностей носят позитивный, а какие – негативный характер.
Примеры ценностей, разделяемых членами организации
1. Работа может быть выполнена только на «отлично».
2. В споре рождается истина.
3. Не высовывайся.
4. Интересы потребителя выше всего.
5. Всю работу не переделаешь.
6. Хорошо работать – это самое главное в жизни.
7. Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям и коллегам.
8. Настрой на взаимопомощь, поддержание хороших отношений с коллегами по работе.
9. Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе.
10. Успех компании – это мой успех.
11. Не конкуренция, а сотрудничество – наша общая цель.
12. Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак.
Практическое упражнение 2.
Оцените с помощью приведенного психологического теста оценить культуру взаимоотношений в Вашей студенческой группе.
ТЕСТ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Когда Вы хотите задать какой-то деликатный вопрос, можете ли Вы спросить прямо, без обид?
Б. Да, но мне потребуется для этого благоприятная обстановка.
В. Об этом не может быть и речи.
2. Часто ли Вы занимаетесь выяснением отношений в коллективе?
Б. Нет такой необходимости
В. Никогда – выяснение отношений бесполезно.
3. Считаете ли Вы, что Ваши коллеги много умалчивают из того, что Вам следовало бы знать?
Б.Не имею представления
В. Я в курсе всех проблем
4. Можете ли Вы откровенно говорить со своими коллегами о серьезных вещах?
Б. Не всегда, нужно выбрать подходящий момент.
В. В большинстве случаев не.
5. Следите ли Вы в разговоре с коллегами за тем, чтобы Ваши формулировки были точными?
А. Да, я обдумываю свои слова.
Б. Нет, мы говорим прямо то, что думаем.
В. Высказываю свое мнение, но прислушиваюсь к чужому.
6. Когда вы делитесь с коллегами своими проблемами, нет ли у Вас чувства, что тем самым Вы обременяете их?
А. Да, так часто бывает.
Б. Они, как правило, не вникают в мои проблемы.
В. Они всегда проявляют участие.
7. Принимаете ли Вы важные решения, касающиеся всего коллектива, не советуясь с другими?
А. Случается и так.
Б. Мы все обсуждаем, но последнее слово остается за мной.
В. Мы решаем и обдумываем все вместе.
8. Вы предпочитаете чаще делиться проблемами с родными и близкими, чем с коллегами по учебе?
А. Иногда это случается.
Б. Нет, свои проблемы по учебе я обсуждаю с коллегами.
В. С родными и близкими мы понимаем лучше друг друга.
9. Бывает ли так, что коллега разговаривает с Вами о делах, а Вы в это время думаете о чем-то другом?
Б. Нет, я всегда слушаю внимательно.
В. Если я чувствую, что рассеян, я стремлюсь сосредоточить свое внимание.
10. Пытаетесь ли Вы в разговоре прежде всего высказываться сами?
Б. Обычно даю возможность коллеге высказать все, что он хочет сказать.
В. Считаю, что диалог должен быть конструктивным.
Подсчитайте количество набранных вами баллов в зависимости от выбранных Вами вариантов ответа, в соответствии с приведенной ниже таблицей:
Если Вы набрали от 10 до 15 баллов, то у Вас не очень хороший микроклимат в коллективе и весьма натянутые отношения с коллегами. Нужно что-то изменить в Вашем окружении или в своем поведении, чтобы повысить организационную культуру!
Если у Вас от 16 до 22 баллов, то Ваши отношения с коллегами по учебе неплохие, обстановка достаточно благоприятная, но постарайтесь все-таки улучшить организационную культуру, чтобы закрепить достигнутое.
Если в Вашем активе от 23 до 30 баллов, то у Вас в коллективе здоровая атмосфера и прекрасные отношения. Постарайтесь и впредь поддерживать организационную культуру в вашей организации на том же уровне.
Источник: Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 320 с.
вопросы для повторения
1. Что такое организационная культура?
2. Как можно повлиять на организационную структуру организации?
3. Что способствует формированию организационной культуры на предприятии?
4. Назовите основные характеристики организационной культуры.
5. Определите особенности основных уровней организационной культуры, разработанных Э. Шейном.
6. В чем заключаются отличия японского и американского менталитета?
ТЕСТ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Основателем культуры является:
2. Организационная культура – это:
а) исторически определенный уровень развития общества и человека, сформировавшийся к настоящему времени;
б) система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации;
в) образовательный и профессиональный уровень организации членов производственного коллектива организации
Источник
Организационная культура в компании
Организационная культура в компании: все больше и больше компаний, независимо от их размера или отрасли, пытаются раскрыть свою организационную культуру — набор ценностей и принципов, с которыми они хотят быть связаны.
Это создает положительный имидж компании и является эффективным маркетинговым инструментом.
Организационная культура в компании
? Слушайте обзор интересных решений по организационной культуре на моём подкасте:
В чём заключается эффективное построение организационной культуры?
Однако создание организационной культуры требует гораздо большего, чем просто формулировка правильных лозунгов.
Организационная культура в компании это сложный, многоэтапный процесс, охватывающий всю команду, от руководства до оперативных сотрудников.
Многие люди называют организационную культуру сетью позитивных ассоциаций с данным брендом, которая определяет его успех и положение на рынке.
Подчеркивая такие ценности, как высокий стандарт работы, работа в команде или обслуживание клиентов. Однако это только элемент. Организационная культура в компании довольно широкое понятие.
Имиджевый аспект компании является производным от структурных изменений, осуществляемых в организации, требующих согласованности и приверженности сотрудников на всех уровнях.
Основной целью является улучшение процессов, внедряемых на предприятии, выявление и устранение отходов, а также постоянное улучшение.
Это также указывает на подход, используемый бизнес-консультантами при реализации стратегии бережливого производства на предприятиях.
Организационная культура в стратегической проекции
Формирование организационной культуры должно начинаться с определения видения, миссии и стратегических целей и ценностей компании.
На данном этапе ключевую роль играют топ-менеджеры — генеральные директора, члены наблюдательных советов.
На бизнес-консультации я часто задаю, казалось бы, простой вопрос:
Как вы представляете развитие компании в ближайшие несколько лет?
Очень часто получаю совершенно разными ответами и это естественно, потому что руководители отдельных областей или даже партнеры сосредоточены на проблемах и задачах, которые являются наиболее важными с их собственной субъективной точки зрения.
Наша задача состоит в том, чтобы побудить задуматься:
Что отвечает долгосрочным интересам организации в целом?
Только переоценка мышления руководства и совместное определение основных стратегических целей организации позволяет определить соответствующие ценности, которые формируют идентичность компании и организационная культура в компании.
Соглашение на уровне управления является необходимым условием в процессе реализации стратегии бережливого производства или управления.
Именно руководство передает принятую стратегию на более низкие уровни организации. Это требует разработки согласованного и четкого видения предлагаемых изменений, чтобы каждый сотрудник мог определить цели, которые должны быть достигнуты.
Приверженность к организационной культуре
Второй этап построения организационной культуры касается базового уровня каждой организации, то есть оперативных сотрудников. –– Здесь необходимо надлежащее информирование о целях, миссиях и видениях, изложенных руководством.
- Все сотрудники должны быть полностью информированы о внесенных изменениях.
- Четкая визуализация в виде плакатов, информационных бюллетеней или внутренней рассылки играет важную роль в этом отношении.
- Вам следует избегать создания сложной стратегической документации, ориентируясь на самые простые формы общения.
Встречи и беседы сотрудников с непосредственными руководителями используются для понимания целесообразности осуществленных изменений и решения любых проблем, связанных с ними.
Практика организационных изменений в компании
На практике это выглядит так:
- президент компании сообщает об изменениях директорам,
- а они — руководителям команд,
- а те — оперативным сотрудникам.
Благодаря этому,информация поступает непосредственно каждому сотруднику компании в форме, которая позволяет прояснить все вопросы или сомнения.
Формирование организационной культуры
Формирование организационной культуры как части реализации Lean-стратегии облегчается симуляционными играми (Lean Games) или бизнес-квестами, подготовленными для оперативных сотрудников.
Задача «геймификации» состоит в том, чтобы побудить команду к сотрудничеству, ставить перед собой все более амбициозные цели, ставить под сомнение статус-кво и искать нестандартные решения. —
Цель проста: информирование оперативных работников о том, что повышение эффективности их работы зависит от принятия новой точки зрения — восприятия данной компании в целом и стремления оптимизировать не только свою деятельность, но и весь процесс.
И это требует готовности постоянно совершенствовать свои навыки и мужество, чтобы указывать те элементы функционирования организации, которые требуют коррекции.
Задача Lean Games (обучающих игр по бережливому производству) также заключается в создании «духа» команды, но любое обучение должно быть максимально эффективным, как этого добиться?!
Посмотрите программу мастер-класса: MBA: обучение руководителя от тренинга до бизнес-школы возможно вы найдёте ответы на свои вопросы.
Обычно мы начинаем работать на предприятии, у которого уже есть некоторый опыт и сеть отношений между сотрудниками.
Атмосфера в команде не всегда хорошая, а необходимым условием для достижения стратегических целей является гармоничное взаимодействие всех подразделений компании и их сотрудников. Вот почему мы стараемся, чтобы во время симуляционной игры вся группа интегрировалась при выполнении амбициозных задач.
Это создает доверие команды и веру в свои возможности.
Нюансы в организационной культуре
Организационная культура требует доверия — то есть последовательного соблюдения принятых принципов и ценностей.
Она основана на органической работе, поэтапном достижении целей и стандартов.
На практике часто оказывается сложным создать, например, культуру дисциплины, в которой мы последовательно реализуем поставленные цели в команде.
Базовые бережливые инструменты полезны, например, 5S, то есть метод, который улучшает организацию рабочего места и влияет на безопасность работника при выполнении конкретных задач.
Разработка и внедрение системы управления эффективностью также неоценима. Её целью является измерение эффективности работы на основе фиксированных показателей.
Без этого невозможно определить какие-либо отклонения от принятых стандартов и выявить проблемы, влияющие на весь производственный процесс .
Мы часто встречаемся с озабоченностью сотрудников по поводу системы управления эффективностью.
Есть сомнения относительно того, не означает ли постоянный контроль за их работой выбор членов экипажа для увольнения.
Не измеряйте эффективность конкретных людей, измеряйте процессы.
Ищете не самых лучших и худших сотрудников, ищите отклонения от принятых стандартов.
После их выявления, я как консультант по бизнесу рекомендую конкретные действия в интересах как сотрудников, так и эффективности всего предприятия, — утверждает он.
Организационная культура в компании — это синтез амбициозных стратегических целей, их эффективной коммуникации и командной работы.
Формирование индивидуальной, сильной организационной культуры не только укрепляет позитивный имидж компании, но и влияет на эффективность, качество и безопасность работы.
Дамы и господа! Если вы хотите провести аудит организационной культуры в своей компании или обсудить данный вопрос, пожалуйста обращайтесь за бизнес-консультацией.
Обратите внимание на мои аудиоподкасты по бизнесу на всех популярных площадках: ? Apple Podcasts | ? Google Podcasts | ? Яндекс.Подкасты
Источник
Организационная культура. Вопросы для самопроверки и контроля
Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и гражданской зрелости работников, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.
Управленческие службы изменили отношение к культуре организации и активнее стали использовать ее как фактор повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления.
Культура вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее частью корпорации, воздействующей на поведение работников.
Введение в практику термина «организационная культура» относится к концу 70-х годов.
Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.
Формирование организационной культуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.
Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культуру на макро и на микроуровне.
Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:
• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);
• ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);
• процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; информирование работников; подходы к объяснению причин и др.);
• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; чистота рабочего места; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа;).
Указанные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.
Можно выделить несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой:
— отражение в миссии организации ее основных целей;
— направленность на решение личных проблем или производственных задач фирмы;
— преданность или безразличие людей к организации;
— источник и роль власти;
— стили управления, способы оценки работников;
— ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
— предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;
— преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;
— степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;
— ориентация на стабильность или изменения.
Организационная культура («корпоративная культура», «культура организации», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, которые служат ориентирами поведения и действий персонала.
Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.
Под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации, что позволяет им служить образцами, ориентирами, правилом поведения. К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр.
Главные ценности, объединенные в систему, образуют философию организации, Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.
Обряд — повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу: чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.
Ритуал — совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на работников с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.
Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.
Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.
Нормы и стиль поведения — отношение между работниками, внешним субъектам, осуществление управленческих действий, решение проблем.
Лозунги, — призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи, идеи. В форме лозунга часто формулируется миссия организации.
Традиции — ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее. Они бывают позитивными (доброжелательное отношение к новым сотрудникам) и негативными (дедовщина).
Менталитет — образ мышления работников, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации.
Специалисты выделяют две важные особенности культуры:
1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.
В организации кроме общей культуры может быть много «локальных» субкультур: одна, преобладающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).
В организации может существовать контркультур. Данный вид культуры появляются в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить какой-то контроль за своей жизнью в организации.
Условно рассматривают три уровня культуры в бизнесе:
• первый — это национальная культура;
• второй — организационная культура данной организации;
• третий, нижний, — это управленческая культура. Ее еще называют «стилем руководителя» — как руководитель реализуется в своих действиях.
Выделяют следующие элементы системы показателей анализа культуры.
Система семьи — семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).
Система образования — то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. В одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.
Экономическая система — способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги: групповой, коллективный и индивидуальный подходы.
Политическая система — то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.
Религиозная система — нематериальные духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей, определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются организации.
Система социализации — сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья — способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет заботу о слабо защищенных, жертвах бедствий и инцидентов.
Система отдыха — пути социализации людей и использования своего свободного времени: внимание спорту, виды активного отдыха, народные танцы и пение, посещение зрелищ и т.д.
Определенное упорядочение и систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Н.А. Бердяева, Л.Н. Гумилева, В.О. Ключевского, Г.Ш. Милюкова, П.Я. Чаадаева и др.
В основе социоцентрического характера россиян, во многом определявшего взаимоотношения людей, лежит антиличностная социальная установка и замещение понятия свободы в ментальное русского человека понятием воли, которые блокируют всякую индивидуальность, незапрограммированную активность.
В России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти — не руководитель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами (замкнутыми группами). И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каждой группы. Власть считается больше с группой, чем с индивидом.
Функции организационной культуры
По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.
1. Охранная — создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий, реализуется через запреты, «табу», ограничивающие нормы.
2. Интегрирующая — формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление других включиться в нее, что облегчает решение кадровых вопросов.
3. Регулирующая — поддерживает правила и нормы поведения работников, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
4. Адаптивная — облегчает приспособление людей друг к другу и к организации, реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, совместные мероприятия.
5. Ориентирующая — направляет деятельность организации и ее участников.
6. Мотивационная — создает необходимые стимулы.
7. Формирование имиджа организации (образа в глазах окружающих). Имидж является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Источник