Результат работы нового начальника отдела

Большинство людей начиная выполнять работу на новой должности совершают одни и те же ошибки. Эта статья о том, как избежать самые распространенные из них, чтобы вы получали больше результатов и удовольствия от работы.

Любая новая должность означает, что вам что-то придется делать в той области, в которой у вас нет опыта. Например, вы — отличный продавец и пришло время стать руководителем отдела продаж. Вы отлично разбираетесь в работе продавца, в том, как работать с клиентами. Но когда вы принимаете должность руководителя у вас появляются совершенно новые для вас обязанности. Это — управление людьми. Работа руководителя — это целый набор новых обязанностей: нужно будет умело проводить совещания с продавцами, планировать деятельность отдела, ставить задачи и добиваться их исполнения. Поэтому первое, что нужно осознать: любая новая должность — это совершенно новая деятельность, в которой нет опыта и уверенности.

Большинство людей не способны получить большие результаты только потому что боятся начинать с нуля. Они просто боятся выйти из зоны комфорта, из области в которой хорошо разбираются, боятся столкнутся с новыми проблемами и необходимостью играть роль новичка и преодолевать все, что приходится переносить новичку. Но нет другого способа достичь выдающихся результатов, чем постоянный выход за пределы зоны комфорта. Это относится как к одному человеку, так и к компании в целом.

При этом есть вполне определенные сложности, с которыми сталкивается любой человек, осваивающий новую для себя должность. И есть способы, как с этими трудностями справляться. Ниже перечислены самые распространенные из них и рекомендации, как с каждой из них справиться с наименьшими потерями сил и времени.

Постепенность

Любую новую должность необходимо осваивать шаг за шагом. Самая сложная работа состоит из множества составляющих, в любой работе используется множество инструментов. Осваивайте их одни за другим. Попытка сделать все сразу значительно усложняет работу, приводит к замешательству и разочарованиям. Например, если вы принимаете должность руководителя отдела, вы выясните, что у вас появляется много разных обязанностей. Просто составьте небольшой план, и решите, в какой последовательности вы будете осваивать эти обязанности. Начните с чего-то не слишком сложного. Например, научитесь сначала проводить ежедневные совещания с продавцами. Такое совещание предполагает разбор и оценку результатов работы и планирование действий на день или неделю.

Добейтесь, чтобы у вас это получалось. После этого осваивайте следующий инструмент. Не пытайтесь освоить все сразу. Это как кататься на велосипеде — сначала вы просто учитесь сохранять равновесие, катаясь по прямой. Только через некоторое время сможете ловко маневрировать. Если бы вы попытались учиться кататься на велосипеде на лесной тропинке, которая петляет между деревьями, то быстро бы утратили интерес к этому занятию.

Вас игнорируют

Это всегда происходит с человеком, который только начинает осваивать какую-то работу в уже существующей компании. Вы уже три дня в новой должности, но такое ощущение, что никто вообще этого не замечает! Это — совершенно нормально, ведь в компании уже есть сложившийся уклад работы и отношений. Даже если он никогда не был написан на бумаге и даже если никто не может описать, в чем заключаются сложившиеся традиции, они все равно существует. Кто-то осознанно или неосознанно делает работу той должности, на которую вы пришли. У сотрудников есть сложившиеся привычки в отношении того, как решать вопросы.

Поэтому любой человек, который только что принял новую должность фактически не существует для окружающих до тех пор, пока он не начнет играть важную роль в процессах так, чтобы его присутствие заметили и изменили привычные рабочие процессы. Например, вы уже назначены начальником отдела продаж, а продавцы по-прежнему бегают за советами к вышестоящим руководителям, а те по-прежнему отдают им распоряжения напрямую. Неприятное положение, но неизбежное в самом начале деятельности.

Решение этой проблемы не заключается в том, чтобы ломать сложившуюся систему работы. Необходимо последовательно переключать на себя командные и коммуникационные линии. Как можно быстрее необходимо добиться, чтобы о вашем существовании узнали и вы заняли свое место в процессах компании. Чтобы это сделать быстро необходимо с каждым из тех, с кем вам предстоит взаимодействовать в новой должности, сделать следующее:

Составьте список всех людей, с которыми вам необходимо будет сотрудничать в новой должности. Например, для начальника отдела продаж в этом списке будут в первую очередь его непосредственный руководитель, его подчиненные — продавцы, руководители производственных подразделений и т.д.
Необходимо пообщаться с каждым человеком из списка и донести до него, что сейчас вы будете выполнять эту работу и по определенным вопросам он должен обращаться именно к вам, хотя раньше он это делал по другому. Например, начальнику отдела продаж необходимо пообщаться из продавцов и объяснить ему, каков круг обязанностей руководителя и какие вопросы вы будете решать. Будет уместно рассказать о вашем опыте и навыках и о своих планах в этой должности.
Следующее действие — выяснить, что этот человек ожидает от вас в этой должности, а затем предоставить ему это. Нет лучшего способа сделать, чтобы вас признали и начали сотрудничать, чем выполнить то, что ожидается. Например, новый начальник отдела продаж в разговоре с продавцом выясняет, что продавец ожидает от руководителя, что тот добьется, чтобы производство выполняло заказы вовремя. Если вы это сделаете, то получите признание подчиненного и способность на него влиять. А руководитель отделения Распространения (непосредственный руководитель начальника отдела продаж) скорее всего будет ожидать, что начальник отдела продаж даст ему реалистичное планирование объемов продаж.

Выполнение этих действий не имеет ничего общего с действием под названием «новая метла по-новому метет», когда новый руководитель не разобравшись в ситуации пытается навязать всем окружающим свою волю и очень часто при этом делает глупые ошибки. Вам нужно не порвать все существующие взаимосвязи, а просто шаг за шагом взять их под свой контроль.

Такое бывает довольно часто — кто-то отдает вашим подчиненным распоряжения и таким образом мешает вам выполнять вашу работу. Этому может быть две разных причины, вам нужно разобраться, с какой из них вы столкнулись и действовать соответственно.

Первая причина — вы еще не взяли что-то под свой контрольЭто означает, что вас обходят просто по привычке. Например, директор компании привык напрямую отдавать распоряжения одному из продавцов в отношении работы с каким-то важным клиентом, с которым существуют особые договоренности. В этом случае вам нужно просто в отношении этого момента выполнить шаги, описанные в предыдущем пункте. То есть напомнить, что это относится теперь к вашим обязанностям, выяснить, каковы эти договоренности и забрать у директора эту работу. Как только он убедится, чтобы вы успешно с этим справляетесь, он перестанет вас обходить в этой области.

Вторая причина — вы с чем-то не справилисьНапример в области ответственности руководителя отдела продаж возникла какая-то проблема при работе с клиентом. Директор вмешался в эту ситуацию и решил ее. В таком случае необходимо просто выяснить, как и почему он действовал и научиться справляться с такими ситуациями. Если вы осознаете, что вы — новичок в этой работе и не можете знать и уметь все, то сможете добиться, чтобы вам объяснили, как правильно действуете. Фактически это действие в таком случае становится частью ваших обязанностей и освоив его вы навсегда избавитесь от обхода в этом вопросе. Вам нужно собрать и освоить весь успешный опыт, относящийся к вашей новой должности, на это потребуется время.

Один из способов превратить работу на новой должности в ад — пытаться выполнить невыполнимое. Если вы еще не полностью освоили новую работу, вас даже сложно оценить, сколько требуется времени на выполнение той или иной задачи. Например, неопытный продавец планирует встречи с клиентами и выделяет на каждую из них один час. Так как опыта у него пока еще маловато, он не берет в расчет, что требуется некоторое время на подготовку, на дорогу, на небольшое опадание клиентов. Поэтому он будет нервничать и провалит выполнение плана. Если бы у него был опыт, он запланировал и провел меньше встреч, но при этом выбрал наиболее приоритетные. И результат был бы выше и удовольствия больше.

Советую вам быть очень реалистичным и расчетливым в отношении своего времени, если по вашей оценке времени на все задачи недостаточно, не пытайтесь в план «впихнуть» все. Лучше выберите наиболее важные задачи и выполните именно то, что задумали. Если вы впервые делаете какую-то работу, лучше выделить на нее время с запасом. Если вы завершите раньше — сделаете что-то еще, но как минимум вы выполните запланированное. Надежда не подкрепленная опытом — плохой советчик при планировании.

Источник

Эффективность руководителя отдела продаж

Грамотный, активный руководитель отдела продаж возглавляет, организует и обеспечивает работу коллектива менеджеров. Его функции разносторонни и многообразны.

Основные направления деятельности РОП:

планирование работы;
организация ежедневного процесса;
создание структуры отдела;
всесторонний и полный контроль каждого сотрудника;
выбор стратегии;
определение системы CRM и организация ее функционирования;
управление работой отдела на всех этапах;
сведение отчетности для анализа результативности.

Чаще всего на руководителя отдела продаж возлагаются функции по работе с кадрами, в том числе:

собеседование кандидата;
организация обучения новых сотрудников и повышения уровня работающих менеджеров;
контроль адаптации работников в коллективе;
обеспечение их мотивации и выбор материальных и нематериальных способов для этого;
ежедневный контроль работы подчиненных, выявление ошибок, определение слабых мест и определение способов их устранения;
организация работы с использованием различных способов управления, включая групповые и индивидуальные методы.

От правильной организации работы зависит эффективность деятельности руководителя и всей структуры, стабильный рост объемов продаж в ценовом и количественном выражении.

Мотивация руководителя отдела продаж

Недостаточно найти и привлечь к работе опытного и эффективного начальника отдела продаж. Обычно такие специалисты востребованы и фирмы принимают все меры, чтобы переманить профессионалов к себе.

Необходимо обеспечить его заинтересованность и желание работать именно в данной компании. Для этого используется система мотивации, которая:

по достоинству оценивает вклад руководителя;
поощряет его активность и инициативу;
обеспечивает стремление ежедневно увеличивать результативность работы.

Для этого используется комбинированная система оплата, состоящая из:

твердого гарантированного оклада;
гибкой оплаты в виде бонусов, размеры которых зависят от достигнутых показателей.

Наиболее эффективным считается комбинация, при которой на твердый оклад приходится не более 50 % ежемесячной зарплаты, остальная часть формируется в виде процентных или фиксированных выплат по различным оценочным показателям.

Наиболее сложная задача – определить оптимальное количество факторов оценки работы руководителя. Их не должно быть слишком много, так как это затрудняет оценку. В то же время показатели должны обеспечивать всесторонний охват направлений деятельности и функций РОПа. Не существует готового списка показателей для оценки, так как они зависят от специализации компании, ее направлений деятельности, видов товара, покупательской аудитории и других особенностей конкретного бизнеса.

В качестве примеров таких показателей можно назвать:

выполнение плана отделом и каждым из сотрудников;
расширение базы покупателей;
темпы роста продаж в разрезе товаров;
обеспечение равномерного выполнения плана в течение месяца, т. е. ритмичность работы отдела;
уровень дебиторской задолженности, темпы ее снижения;
достоверность, своевременность и наглядность отчетности;
работа по подбору и привлечению менеджеров;
количество мероприятий по обучению персонала;
отсутствие жалоб на сотрудников от покупателей.

Перечень показателей должен охватывать все направления деятельности, чтобы заинтересовать руководителя отдела в полном выполнении своих задач.

На практике оптимальным вариантом начисления бонусов считается следующая схема:

при выполнении плана продаж менее чем на 80 % руководитель и сотрудники получают только твердый оклад;
если план выполнен на 80–100 % то применяется коэффициент в размере оклада;
при показателях от 100 до 120 % выплаты увеличиваются в два или три раза.

Одновременно устанавливаются максимальные ограничения бонусов, чтобы не провоцировать сознательное занижение плановых показателей. Нормы регулярно, не реже одного раза в год, пересматриваются с учетом достигнутого уровня продаж, расширения ассортимента и роста цен.

При определении размера бонусов рекомендуется соблюдать соотношение:

определение планов для сотрудников с завышением до 20 %;
общий план отдела устанавливается примерно на 10 % ниже, чем суммарные показатели всех сотрудников.

Это позволит нивелировать низкие результаты деятельности новых, неопытных или неумелых менеджеров.

Признаки эффективного руководителя

Правильный выбор руководителя отдела продаж – это практически всегда гарантия успешной работы компании. Первая оценка будущего РОП происходит при его приеме на работу. Недостаточно знать место предыдущей работы специалиста и размер получаемой им зарплаты. Даже примерные сведения о темпах развития компании, из которой переходит менеджер, нельзя использовать при оценке его достижений, так как, возможно, это не его заслуга.

В ходе собеседования необходимо установить критерии эффективности руководителя:

проверить компетентность кандидата на рабочее место;
определить уровень его знаний и методы работы;
оценить личные характеристики, необходимые для руководителя (коммуникабельность, организованность, лидерские качества).

Чтобы сделать это, работу по подбору РОПа должен проводить непосредственно руководитель компании, или коммерческий директор.

В ходе собеседования нужно:

проверить знания кандидата в сфере организации работы отдела, т. е. установить какие функции он выполнял на предыдущем месте и как представляет свои задачи на должности руководителя отдела;
установить какими методами планирует пользоваться специалист для организации работы;
попросить представить примерный план работы на день (количество контактов с сотрудниками, определение контрольных точек, контроль операций по pipeline и так далее);
установить уровень его коммуникабельности, т. е. как часто он общается с подчиненными, как проверяет их работу, определяет сложности и недоработки, какими словами предлагает решение проблем;
определить его знания в техническом обеспечении, умение работать с CRM, проводить настройки, устанавливать фильтры, формировать отчеты, анализировать данные, интегрировать CRM с другими программными продуктами;
проверить теоретические знания и умение применять их на практике, например, настройку воронки продаж, ее конверсию, формы отчетности, виды мотивации сотрудников и так далее.

В большинстве случаев по содержательности ответов, манере говорить, уверенности специалиста можно судить о потенциале специалиста, присутствии у него качеств лидера.

Идеально, если руководитель отдела продаж:

способен удерживать в поле зрения весь коллектив и каждого сотрудника в отдельности;
легко вызывает на контакт;
быстро реагирует на нестандартные ситуации;
умеет держать людей под контролем.

Оценка РОПа должна исходить из того, что он должен быть самым сильным менеджером в отделе, т. е. обладать практическими навыками работы. Одновременно руководителю необходимы знания эксперта и умения руководителя.

Первоначальное впечатление, которое складывается в ходе собеседования, в дальнейшем необходимо проверять на практике, т. е. наблюдать и оценивать, насколько теоретические знания воплощаются в ходе ежедневной работы.

Повышение личной эффективности руководителя

Недостаточно просто назначить руководителя в отдел продаж. Необходимо сразу задать планку его полномочий, возможностей и ответственности.

Особенность менталитета большинства коллективов – это изначальное недоверие к руководству, пришедшему со стороны. Сотрудники начинают испытывать его, проверять уровень компетентности. В этом случае достаточно много времени потребуется, чтобы наладить отношения в коллективе и обеспечить положительные показатели эффективности руководителя.

Поэтому руководитель или собственник предприятия должен обеспечить РОПа возможностями эффективно работать с первого дня.

Для этого необходимо изучить состав отдела, характер взаимоотношений между сотрудниками и наличие в нем неформальных лидеров. Если в коллективе есть сотрудники, влияющие на других, то необходимо оценить уровень приносимой ими пользы и результата влияния. В идеальном случае функции формального и неформального лидера должны сосредотачиваться в руках одного человека – руководителя отдела продаж. Решения в этом случае могут быть разными, например, перевод неформального лидера в другой отдел с выдвижением его на руководящие должности, или снижение возможностей его влияния в ущерб интересам компании, вплоть до увольнения сотрудника, не умеющего подчиняться. Результатом этой работы должна стать легитимность лидера.

Следующий шаг для обеспечения эффективной работы РОПа – это наделение его надлежащими полномочиями. Т. е. начальник отдела должен стать для рядовых сотрудников конечной инстанцией при решении любых производственных вопросов. Вышестоящее руководство не должно работать с менеджерами напрямую, отменять указания начальника отдела или решать вопросы продаж за его спиной.

В ведении начальника отдела продаж должна быть возможность материально поощрять или наказывать своих подчиненных. Для этого выделяется определенная сумма, которую РОП может распределять по своему усмотрению. Эффективный руководитель при отсутствии подобного механизма в компании, иногда выделяет некоторую сумму из своей зарплаты. Это позволяет РОПу повысить результаты работы сотрудников, но снижает заинтересованность самого руководителя.

Помимо материального вознаграждения нужны другие меры воздействия, например, распределение лидов между сотрудниками, в результате чего горячие лиды (клиенты, готовые к покупкам на большие суммы) и холодные лиды (клиенты, нерешительные, мало знающие о товаре, требующие длительных уговоров) распределяются так, чтобы поощрить одних или наказать других менеджеров.

Эффективный руководитель отдела должен обладать всеми качествами и знаниями эксперта, чтобы проводить оценку деятельности своих подчиненных. Для этого необходимо обеспечить РОПу возможность постоянного обучения, открыть ему доступ к технической документации, решениям руководства в области политики расширения или другим организационным мероприятиям. Это значительно повышает авторитет начальника отдела, а также позволяет ему правильно строить стратегию продаж, выбирать наиболее актуальные цели и эффективные методы работы.

Одновременно на руководителя отдела продаж необходимо возложить максимальную ответственность за работу своего отдела, т. е. он должен нести ответственность за результаты деятельности отдела и каждого сотрудника. За отрицательные показатели руководитель наказывается, а за положительные поощряется.

В результате перечисленных мер, грамотный начальник отдела обеспечивает наибольшую эффективность и результативность.

Отчеты РОПа

В своей деятельности руководитель отдела продаж имеет дело с различными видами отчетов. С одной стороны он собирает и анализирует ежедневную отчетность подчиненных. С другой стороны, на их базе готовит отчетные формы для руководства, в том числе, для начисления бонусов сотрудников.

Количество и виды отчетов могут отличаться в различных компаниях, но наиболее распространенные из них:

фотоотчет рабочего дня менеджеров;
ежедневный отчет каждого менеджера, который составляется на базе pipeline и включает показатели выполнения плановых показателей;
отчет по каналам, т. е. о пополнении количества лидов и об источниках расширения клиентской базы;
по лидам, с распределением их на горячие, теплые, холодные;
по количеству и продолжительности телефонных звонков;
по результативности звонков;
по состоянию работы в виде воронки продаж.

Большинство отчетов, составленных сотрудниками, объединяются в общий информационный документ о деятельности отдела. Возможности CRM позволяют составлять отчетность по любому из показателей:

в разрезе товаров;
по группам покупателей;
стоимости чека и так далее.

Использование программного обеспечения гарантирует достоверность и объективность отчетных данных.

Источник

Знакомьтесь — ваш новый начальник!

Смена начальника — явление вполне обычное, однако это всегда определенный стресс. Адаптации руководителей в компаниях пока еще уделяется мало внимания. Еще реже задумываются об адаптации сотрудников к новому руководителю, будь то их бывший коллега, с которым привыкли разговаривать «на ты», или человек со стороны. Как же помочь руководителю адаптироваться к новому статусу и коллективу? Как адаптировать подчиненных к начальнику и помочь пережить смену власти?

Если руководитель — бывший коллега

Хорошо, когда в компании есть кадровый резерв и о предстоящем назначении все знают заранее, подспудно и явно готовясь принять бывшего коллегу как потенциального руководителя. Но даже в этом случае возникают сложности. У новоиспеченных руководителей наблюдаются одни и те же сложности:

отсутствие четкой управленческой позиции руководителя;
неумение разделить личные и деловые коммуникации с бывшими коллегами — нынешними подчиненными (определиться, стать руководителем или остаться другом);
выбор позиции очень жесткой или неоправданно мягкой («я все сделаю сам, не портить же отношения»).

Рекомендуем прежде всего обговорить с менеджером, как он представляет себе порядок работы со своими коллегами в качестве руководителя. Что собирается менять, на что надеется, чего опасается. Желательно направить руководителя на тренинги по теме «Навыки управления персоналом». Конечно, назначая человека руководителем, мы подразумеваем, что эти навыки в нем присутствуют, но тем не менее тренинг не будет лишним.

Существует несколько простых правил, которые помогают сотруднику, занявшему руководящую должность, завоевать расположение своих подчиненных. В первые дни не стоит слишком напирать на свои таланты проявлять излишнюю инициативу. Важнее показать интерес к работе, внимательность, наблюдательность. Конечно, указания от нового человека могут оказаться бесценными, однако, прежде чем выкладывать свои взгляды, стоит обратить внимание на внутренние и производственные взаимосвязи, на то, как сотрудники общаются между собой и каким именно образом выступают с инициативами. В самое ближайшее время придется определиться, к кому следует обращаться за помощью при нестандартных ситуациях, от кого можно получить поддержку, а с кем не стоит слишком откровенничать. По отношению ко всем сотрудникам лучше избегать любых проявлений панибратства и перехода на неформальные отношения.

Посоветуйте новому руководителю провести беседу с бывшими коллегами, а ныне подчиненными о том, как теперь будет строиться их работа, кто возьмет на себя его обязанности как специалиста или займет освободившуюся должность заместителя или старшего менеджера. Главное, чтобы подчиненные не воспринимали нового руководителя в штыки, не ставили палки в колеса, а понимали, что должность управленца далеко не лакомый кусок, а ответственная и сложная позиция. Гарантируйте подчиненным, что в случае их замечаний в адрес нового руководителя вы как менеджер по персоналу постараетесь разобраться в ситуации и не пустите все на самотёк. Очень часто при назначении руководителя из состава отдела возникает вопрос: «А зачем нам вообще начальник? Мы и так раньше справлялись». Расскажите людям, какие задачи ставятся перед их отделом и чего ждет от нового начальника высшее руководство. Зачастую подчиненные за своей рутинной работой не видят глобального смысла от назначения и роли нового руководителя в разработке стратегически важных решений.

Если руководитель пришел со стороны

Почти никогда новый руководитель не приходит на работу на два-три дня раньше заключения трудового договора, чтобы пообщаться с увольняющимся начальником и иметь возможность получить информацию об организации рабочих процессов. Зачастую самым сумбурным получается первый день работы и назвать его полноценным в профессиональном плане нельзя. Не всегда готово рабочее место (рабочий стол пуст или наоборот завален документами, записками, письмами и факсами), не предоставлен телефонно-должностной справочник или предоставлен, но с неточностями, без учета последних изменений. Имя руководителя не внесено в список на входе. Не сразу объясняется порядок оплаты мобильного телефона и других компенсаций. Рекомендуем предоставить руководителю всю необходимую информацию о том, куда и к кому он должен обращаться за решением организационных вопросов.

Учитывая, что впоследствии руководитель и сам будет принимать на работу сотрудников, ему необходимо дать пример, показать, рассказать и объяснить все организационные процедуры. А в большинстве компаний на сегодняшний момент отвечают так: «Какая адаптация? Винтовку в руки и под пули». Некоторые считают, что сотрудник сам должен проявлять себя, спрашивать и просить то, что ему нужно. Действительно, есть общительные руководители, но есть и люди с повышенным самоуважением. Бывает так, что новый руководитель оказывается в некоей информационной блокаде: все вокруг уверены, что он и так уже все знает и умеет, и незачем его отрывать от работы для того, чтобы «адаптировать».

Руководитель не должен бегать за системным администратором, который создаст ему учетную запись на компьютере. Так же как подчиненные нового руководителя не должны суетиться вокруг него, делясь ручками, бумагой и объясняя, каким образом выдается зарплата, через банкомат или через кассу. Западные специалисты рекомендуют накануне первого выхода сотрудника на работу прислать ему на дом готовые визитки, организовать небольшую вечеринку в его честь. В отечественных компаниях такое пока не принято, но в первый рабочий день нового руководителя обязательно встречает HR-менеджер (либо генеральный директор), проводит по офису, знакомит с коллегами, представляет, и это представление должно быть взаимным. Важно, чтобы знакомство было не только профессиональным, но и личным. Если HR-менеджер хорошо знает работников компании, то всегда можно найти какие-то общие точки соприкосновения: кто-то заканчивал один и тот же институт, кто-то из одного города, у кого-то одни и те же увлечения. Задача менеджера по персоналу — срежиссировать этот процесс.

Экскурсию по компании лучше проводить по порядку взаимодействия подразделений и производственного цикла, например от отдела закупок, через производство, отдел продаж и далее по вспомогательным службам.

Для того чтобы подчинённые встретили нового руководителя не в штыки, с ними необходимо провести подготовительно-разъяснительную работу. Коллектив должен понимать, почему руководителя приглашают со стороны, почему никто из своих сотрудников не может занять вакантное место. Необходимо рассказать о предыдущей деятельности, достижениях, должностях нового руководителя, чтобы не было придуманных историй, догадок, небылиц. Предоставьте сотрудникам возможность задать вопросы новому руководителю и помогите построить диалог. Не менее важно уловить наличие недоброжелательно настроенных или обиженных сотрудников, чтобы по возможности оградить нового руководителя от подножек, негативных разговоров и т. д.

В том или ином виде с приходом нового начальника профессиональная деятельность подразделения подвергнется неким изменениям. Особенно это вероятно, когда руководителя принимают взамен более слабого, не справившегося со своими обязанностями, или когда перед подразделением ставятся новые задачи. Если в связи с выходом нового руководителя ожидаются изменения в организационном взаимодействии, то об этом необходимо поставить в известность сотрудников, очертить полномочия и права нового начальника, круг вопросов, относящихся к его компетенции.

Для личной адаптации подчиненных рекомендуем интересоваться их мнением, чтобы люди понимали и знали, что их не просто «отдали в руки какому-то новому дядьке», а о них помнят, заботятся и степень их удовлетворенности играет важную роль. Лучшей рекомендацией может быть обязательное проведение групповой сессии, в которой сотрудники будут иметь возможность высказать руководителю свои взгляды на текущую ситуацию, проблемы. Установить доверительные отношения с каждым поможет индивидуальный разговор (в котором больше говорит сотрудник) на темы:

как обстоят дела на сегодняшний день;
какие основные проблемы возникают;
каковы их последствия;
какие пути их решения видит сотрудник и что для этого нужно.

Участие службы персонала в процессе адаптации руководителя к подчиненным и подчиненных к руководителю не только поможет им в работе, но и раскроет перед HR-менеджером внутренний мир коллектива компании.

Источник

Ошибки новичка или как начать работу на новой должности?

Постепенность

Вас игнорируют

Составьте список всех людей, с которыми вам необходимо будет сотрудничать в новой должности. Например, для начальника отдела продаж в этом списке будут в первую очередь его непосредственный руководитель, его подчиненные — продавцы, руководители производственных подразделений и т.д.
Необходимо пообщаться с каждым человеком из списка и донести до него, что сейчас вы будете выполнять эту работу и по определенным вопросам он должен обращаться именно к вам, хотя раньше он это делал по другому. Например, начальнику отдела продаж необходимо пообщаться из продавцов и объяснить ему, каков круг обязанностей руководителя и какие вопросы вы будете решать. Будет уместно рассказать о вашем опыте и навыках и о своих планах в этой должности.
Следующее действие — выяснить, что этот человек ожидает от вас в этой должности, а затем предоставить ему это. Нет лучшего способа сделать, чтобы вас признали и начали сотрудничать, чем выполнить то, что ожидается. Например, новый начальник отдела продаж в разговоре с продавцом выясняет, что продавец ожидает от руководителя, что тот добьется, чтобы производство выполняло заказы вовремя. Если вы это сделаете, то получите признание подчиненного и способность на него влиять. А руководитель отделения Распространения (непосредственный руководитель начальника отдела продаж) скорее всего будет ожидать, что начальник отдела продаж даст ему реалистичное планирование объемов продаж.

Источник