Результат управленческой деятельности руководителя это принятие решений

Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.

Типы управленческих решений

Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.

Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.

Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.

Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.

Основные методы принятия решений

В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.

Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.

Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.

Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.

Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.

Инструменты для принятия управленческих решений

Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.

Управленческий учет — это система отчетов, в которые собираются данные о бизнесе. Руководитель анализирует, сличает отчеты и понимает, на что тратятся деньги, есть ли долги и должники, какова себестоимость товаров и услуг, какие из них приносят больше прибыли, есть ли убыточные направления в бизнесе. Так предприниматель контролирует деньги предприятия, избегает кассовых разрывов, когда на счетах нет денег для уплаты налогов или зарплаты. Он вовремя выполняет обязательства, знает, когда можно выводить деньги из бизнеса или открывать новое направление, а когда нужен срочный займ.

Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.

Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.
Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:

контроль за продажами и поступлениями средств;
оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
остатки товаров и материалов;
финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.

Источник

Какой Вы руководитель? Об умении принимать управленческие решения

Судите сами, как свидетельствует неумолимая статистика, есть три основных причины некачественного выполнения задания. Примерно в 40% подобных случаев виноваты обстоятельства, в 30% — повинны исполнители, а еще в 30% — руководители, принимающие неверные решения.

Почему принимаются неверные управленческие решения?

Причины подобных явлений могут носить различный характер, в частности: психологический, экономический или чисто организационный. Приведем конкретные примеры:

Большой объем принимаемых решений. Если руководитель компании принимает в год более 1000 различных решений, то, в конце концов, их качество может снизиться.
Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их.В результате снижение эффективности этой функции.
Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю.
Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» — должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» — прямой путь к «псевдоуправлению».
Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.
Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.
Разработка решений без ведома будущего исполнителя. Работник с большим качеством будет выполнять задание даже повышенной сложности, если сам принимал участие в его разработке.
Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи. Действительно, в этом существует определенный стимул для мобилизации работника, однако не стоит обесценивать критерий сроков таким образом.
Недостаточное количество инновационных решений.
Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.
Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства.
Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.
Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.
Принятие эмоциональных решений, не имеющих ничего общего с целями компании и здравым смыслом.
Игнорирование системного видения ситуации и системного подхода к ней. Не учитывается наличие разнообразных факторов.
Выбор руководителем наиболее стереотипного и предсказуемого решения из множества более интересных альтернатив.
Игнорирование возможных рисков, отсутствие «запасного плана».
Излишняя поспешность и отсутствие полной осмысленности принимаемого решения.
Недопустимое принятие желаемого за действительное, или использование лже-предпосылок.
Постановка во главу угла принципа компромисса: принятие решение не потому, что оно единственно верное, а с целью примирения интересов различных точек зрения.

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования.

Психология «качественного» управленческого решения

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными. Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности. Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем
Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности
Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Здесь работает принцип ложки, которая дорога именно к обеду, а не в какое-то другое время. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения. Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

Работа с ожиданиями подчиненных. Это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом.

Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих решений на три вида:

Разрешающие
Запрещающие
Конструктивные

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются вашими подчиненными, не будут воплощаться в жизнь, они, в конце концов, прекратят их разрабатывать – то есть откажутся от этой функции. Все это приведет к подрыву авторитета руководителя.

Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение. После этого он начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию. Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность.

Не менее важным и интересным фактором в принятии верных решений, является их сопоставимость с реальными возможностями для исполнения.

Самооценка руководителя и управленческие решения

Так, различают следующие типы самооценки руководителей:

Неадекватно завышенная (необоснованная переоценка средств и сил) — в данном случае руководитель устанавливает задачи непосильные для работников.
Неадекватно заниженная (излишняя скромность) — здесь речь идет о задачах, которые гораздо легче реальных возможностей работников.
Адекватно завышенная (реальное представление о своих возможностях) – при этом задачи вполне соответствуют средствам компании и силам подчиненных.
Адекватно заниженная (понимание определенной ограниченности сил и средств)- задачи скромные, но, тем не менее, полезные для предприятия.

Существует и другой вариант, при котором руководитель нарочно ставит для коллектива более легкие задачи, чем те, которые они в состоянии выполнить. Он делает это для того, чтобы дать работникам почувствовать вкус победы, радость от быстрого достижения цели.

Однако психологи отмечают, что более полезной для подчиненных является значительная, но посильная нагрузка.

Управленческие решения и регламенты для подчиненных

Напоследок поговорим о рамках, регламентации деятельности подчиненных. Существует три вида таких рамок:

Инструктирующая – разрабатывается подробная схема работы подчиненного под конкретную цель. Проявление инициативы в данном случае – недопустимо.
Поэтапная – строго регламентированы базовые моменты. В остальном подчиненный имеет право на определенную свободу действий.
Целевая – схема выполнения намечена примерно. Главное, поставлена цель – должен быть результат. Средства и способы исполнитель выбирает на свое усмотрение в рамках действующих на предприятии приказов и культуры.

Когда и где использовать конкретную рамку опытный руководитель определяет самостоятельно. Зная, что работник имеет представление о проблеме и отличается повышенной добросовестностью, можно обозначить целевой рамкой. Если же задача ставится перед новичком – лучше использовать инструкцию.

Источник

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Эффект – это положительный или отрицательный результат деятельности, выраженный в условных (или, например, денежных) единицах и полученный за определенный период от реализации определенной деятельности. [5, 116]

Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. [6, 53]

Основные понятия эффективности управления:

– эффективность труда управленцев

– эффективность принятия решений

– эффективность системы управления и коммуникаций

– эффективность механизма (метода) управления (маркетингом, финансами и т.д.)

Государство как главный субъект власти теснейшим образом связано с важнейшими сферами общественной жизни, и прежде всего с социальной и экономической. В этом отношении оно представляет собой главный инструмент реализации всеобщей воли и интересов всего общества. Здесь определяющую роль играет функция государства как управляющей системы. Для того чтобы добиться успеха и постоянно подтверждать свою легитимность у своих граждан, государство должно стремиться к достижению успеха в обеспечении всего населения товарами и услугами в точном соответствии со своими обещаниями или своего рода соглашениями между избирателями и избранными ими должностными лицами всех уровней управления и властных структур. Собственно говоря, то же верно и для частных предприятий, где акционеры и менеджеры заключают с работниками этих предприятий такие же соглашения с целью обеспечения их эффективной деятельности. Другими словами, государственное управление, равно как и управление частными предприятиями, должно стремиться к максимальной производительности и эффективности. [2, 527]

Существуют важные вопросы о факторах эффективности государственных учреждений. Они напоминают довольно распространенные наблюдения о том, почему в федеральном правительстве труднее добиться эффективности — из-за самих размеров и сложности системы, неопределенности критериев оценки, трудностей формирования четкой миссии, уязвимости по отношению к внешней политической среде, множественности участников процесса принятия решений, политической проверки решений менеджеров, микроменеджмента со стороны надзирающих органов и трудных отношений между профессиональными служащими и политическими назначенцами. Тем не менее эффективности можно добиться, когда учреждения четко формулируют цели и миссию, располагают действенным высшим руководством, поощряют предприимчивость, тесно вовлекают в дела работников и клиентов, совершенствуют управленческие навыки специалистов, выполняющих функции менеджеров, и придают первостепенное значение не структуре, а культуре и не продукции, а процессам. [3, 357] Проблема определения эффективности управления упирается прежде всего в понимание результатов — объективных фактов управления. Не просто в многообразии реальной жизни выделить собственно управление, найти результат именно его активности и силы (управленческих решений и действий), измерить и оценить последний. Но это нужно, как бы ни казались усилия в этом направлении относительными.

Можно выделить три аспекта в определении эффективности управления:

Первый — выяснение того, действительно ли возник результат управления, а не действия каких-то других общественных компонентов, проявления саморегулятивного механизма управляемых объектов.

Второй — поиск источника результата управления (профессионализм и талант управляющих, качество правовых документов и т.д.), с тем чтобы активнее и шире его использовать в последующих управленческих циклах.

Третий — установление взаимозависимости, сочлененное между целями, задачами, представлениями и моделями, заложенными в управленческих решениях, и реально полученными результатами управления. Итоговая информация как характеристика результата управления выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление и результатов управления и получения соответствующих представлений о социальной эффективности управления.

Комплексная характеристика результатов управления позволяет увидеть его влияние и значения для общества в целом и назвать три уровня критериев социальной эффективности управления. Прежде всего имеются в виду критерии общей социальной эффективности систем управления, которые связаны с потребностями, интересами и целями общественного развития (как общенационального, так и регионального) и позволяют увидеть (измерить) меру удовлетворения искомых потребностей. На их основе можно определить самое главное: связанность управления и общества и подготовленность первого к обеспечению динамики и гармоничности последнего. К таким критериям можно отнести:

— уровень производительности труда, соотносимый с мировыми параметрами по соответствующим видам;

— темпы и масштабы прироста национального богатства, исчисляемые по методике ООН;

— уровень благосостояния жизни людей в расчете на душу населения и разбивкой доходов различных категорий, а также в сравнении со стандартами развитых стран;

— упорядоченность, безопасность и надежность общественных отношений, их воспроизводство с нарастающим позитивным результатом и др.

Следующий уровень критериев можно обозначить как критерии специальной социальной эффективности управления, раскрывающие организацию и функционирование собственно управляющих подсистем. Они призваны отразить рациональность организационного построения управляющих подсистем, обоснованность распределения в них функций, каналов движения информации и технических средств, целесообразность используемых форм и методов деятельности, подготовленность управленцев, многое др. Среди этих критериев особо значимыми являются:

А) Целевая обоснованность (целенаправленность) организации и функционирования субъектов управления, их систем и звеньев, которая определяется по степени соответствия их управляющих воздействий целям, исходящим из положения и роли в структуре общества. Целевая обоснованность субъектов управления определяется путем изучения и оценки их организационном, нормативной и иной деятельности с точки зрения соответствия ее целевой ориентации. Таким образом можно не только познавать смысл активности той или иной структуры управления, но и избегать дублирования, параллелизма, а также ситуаций, когда какие-нибудь участки общественной жизнедеятельности остаются вне необходимого управляющего воздействия.

Б) Любой управленческий акт целесообразен лишь в определенных обстоятельствах, и задержка, про- медление с его осуществлением приводят к тому, что ослабевает сила воздействия, а значит и эффективность управления. Поэтому важным специальным критерием эффективности управления является затрата времени на решение управленческих вопросов и осуществление управленческих операций.

В) Стиль функционирования субъектов управления, который характеризуется соотношением между нормо-установительной, нормоприменительной и непосредственно организаторской деятельностью, содержанием и количеством принимаемых решений, смыслом и числом совещаний, заседаний, проверок и других организационных действий, сосредоточением управленческих усилий на деятельности в органах или управляемых объектах и иными элементами. Стиль зависит не только от личности руководителя и функциони- рования соответствующей системы и подсистемы управления, но и от того, насколько в них четко «описаны» цели, как распределены функции, как обеспечены они организационными ресурсами и т.д.

Г) Снижение сложности организации субъектов управления — этот критерий актуален потому, что в наст, время вроде бы идет процесс разгосударствления, ликвидируются министерства, но новая организация управляющих систем окалывается зачастую еще более громоздкой и бюрократичной, чем старые, а страдает от этого «кошелек» производителей материальных и духовных ценностей.

Д) Издержки на содержание и обеспечение функционирования соответствующих субъектов управления. Сюда входят расходы на оплату труда управленческих работников, командировочные расходы, расходы на оргтехнику и ЭВМ и т.д., которые надо соотносить с реальным влиянием соответствующих управляющих воздействий на общественное развитие. К сожалению, последний критерий мало применяется при определении э ффективности управления.

Таким образом, управленческие процессы и отношения с трудом поддаются количественным измерениям; для людей главное в них — их качество, заложенная в них мера удовлетворения их потребностей, интересов и целей, которые, между тем, не только объективны, но и крайне субъективированы. В то же время представление о качестве управления имеет большое практическое значение, т.к. свидетельствует, с одной стороны, о состоянии управления как феномена, а с другой об отношении к нему людей, об их восприятии и оценке. Критерии социальной эффективности управления, если их регулярно использовать для анализа управленческих проявлений, могут, при всей их ограниченности, приносить вполне достоверные знания о том, как в обществе осуществляется управление. В этом и содержится их теоретический и практический смысл. [1, 475-478]

Оценивая эффективность социальных систем, уже используют сложные системы показателей. В теориях групповой политики основными факторами, определяющими эффективность группового взаимодействия, являются: внешняя среда; тип задачи, поставленной перед группой; численность группы; руководство группой; технология группового принятий решений; взаимодействие между членами группы; мотивация в группе.

В любой социальной системе оценка эффективности представляет собой проблему корреляции указанных параметров, причём их конечный список может отличаться от одной дисциплины к другой. Тем более сложной представляется проблема оценки эффективности процесса управления вообще, как и государственного управления в частности в связи с многозначностью и многовариантностью трактовок управления.

Понятие «управления» имеет множество трактовок, однако, большая их часть сводится к пониманию управления как направленного процесса воздействия (взаимодействия) различных сил, способных привести к изменению текущего состоянию их взаимодействия.

Если в чистом экономическом смысле эффективность проста и понятна, то в теориях управления её приходится считать свойством управленческой системы, что выливается потом в требование эффективности управления как основного фактора осуществления этого процесса. Проще говоря, эффективность считается непременным атрибутом деятельности управленческой системы, и изменения в системе управления, как и создание теоретических моделей этих изменений, создаются с целью повышения эффективности.

Основной продукт, результата управленческой деятельности – решения. Именно решения, принимаемые управленческой командой, могут полагаться в основу критериев её эффективности. Бесспорно, существуют и другие критерии, но, тем не менее, целесообразно ограничиться принятием решений, так как известно, что при изучении системы функционирования органов государственной власти и управления в высшем управленческом звене, формализованные решения представляют собой наиважнейший предмет для исследователей, как на теоретическом уровне, так и на уровне case — studies .

Указанный кризис лежит, прежде всего, в области практического государственного управления, где новации в России приживаются наиболее трудно. Для его разрешения необходимо разработать комплексную трактовку эффективности государственного управления, минимизирующую риск дальнейшего расширения бюрократических схем управления в Веберовском понимании и в понимании классической теории менеджмента. Центральным понятием модели может стать именно эффективность государственного управления, которая разворачивается как движущая сила развития управления, учитывающая изменчивость целей и ценностей, чувствительная к инкрементальным воздействиям внешней и внутренней среды, имеющая развитой механизм взаимодействия с управляемым социумом как в вертикальной плоскости, так и горизонтальной. Необходимо признать ценность доминирования структурного и процедурного управления, но выйти за его рамки для развития творческого потенциала лиц, принимающих решений.

Предлагаемая модель может выглядеть следующим образом (Рис.1).

Рис.1. Структура модели интерпретация категории эффективность государственного управления.

Модель эффективности государственного управления ориентирована на его публичность. По этой причине эффективность трактуется как способность реализовать в рамках государственного управления публично заявленные цели и ценности. При этом не исключается их трансформация, а также динамика внутренних целевых и ценностных установок управленческой команды, которая разворачивается в методиках, применяемых для раскрытия критериев расширенного понимания эффективности.

Несмотря на то, что модель выглядит иерархичной, существуют многочисленные сетевые взаимодействия между критериями понимания эффективности. Адекватность и реалистичность, по сути, представляют собой требования формирования и управления целевыми и ценностными установками по отношению к внешней и внутренней среде политической системы. Безопасность обеспечивает стабильность функционирования в динамике изменчивости политического процесса. Профессионализм вбирает в себя методики принятия решений, обеспечения стабильности управляющей команды высшего звена. Социальный гуманизм – естественное требование управления в социальных системах, позволяющее отслеживать взаимовлияния управляющей и управляемых подсистем. [4]

Одной из основных задач правительства является разработка стратегии модернизации государственной службы. В погоне за увеличением эффективности деятельности государственной службы правительства различ- ных стран проводили множество реформ управления. В основе некоторых реформ лежит определенная стратегия модернизации, к примеру экстернализация услуг или разделение крупных организаций. Государственным учреждениям во всем мире пришлось одновременно проводить множество реформ.

Наиболее эффективными элементами программы реформ повышения эффективности государственного управления, являются планирование для достижения национальных стандартов качества услуг, организационная гибкость (сочетание инноваций и стимуляции лидерских качеств), а также участие потребителей в формули- ровании предоставляемых услуг. К тому же элементы стратегии подтверждают, что передача части ответственности за предоставление услуг и нематериальное поощрение персонала оказывают благотворное влияние на эффективность работы государственной службы, а формулирование целей «сверху вниз» и конкуренция на местных рынках услуг, напротив, не являются перспективными методами реформирования государственного аппарата. Таким образом, прогрессивные организации, применяющие эффективные системы управления и тесно сотрудничающие с потребителями государственных услуг, способны достигать более высоких стандартов.

Последствия организационной реформы зависят от ряда внутренних и внешних факторов. На сегодняшний день управление эффективностью, гибкость и сотрудничество с потребителями услуг являются наиболее приоритетными направлениями реформ государственного управления, способствующими повышению качества работы государственной службы. [7, 113-115]

Для каждого государственного (муниципального) учреждения целесообразно выбрать и нормативно утвердить критерии и показатели качества, эффективности с учетом характера решаемых задач, ресурсных затрат, предпочтений потребителей, клиентов, услуг и товаров. Критерии социальной эффективности, если их регулярно использовать для анализа управленческих проявлений, могут при всей их ограниченности приносить вполне достоверные знания о том, как в обществе осуществляется управление. В этом и содержится их теоретический и практический смысл.

1. Государственное и муниципальное управление: Справочник. — М.: «Издательство Магистр», 1997. — 496 с.

2. Теория государственного управления / Феликс Шамхалов. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2002.

3. Рэйни Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях: Пер. с англ. -2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2002. — XIV, 402 с.

4. Якунин В.И., Сулакшин С.С., Тимченко А.Н. Теоретические аспекты проблемы эффективности государственного управления // Журнал «Власть» — 2006, №8

5. Система муниципального управления / под ред. В.Б. Зотова. — 5-е изд., испр. и доп. — Ростов н/Д : Феникс, 2010. — 717 с.

6. Чиркин В.Е. Государственное управление. Элементарный курс. — М.: Юристъ, 2003. — 320 с.

7. Бойн Д. А., Уолкер Р. М. Реформа государственного управления и повышение эффективности государственной службы: эмпирическая оценка стратегии лейбористского правительства Великобритании // Вопросы государственного и муниципального управления — 2008, № 2, с. 88–117

Источник

Методы принятия управленческих решений

Типы управленческих решений

Основные методы принятия решений

Инструменты для принятия управленческих решений

Самостоятельный учет можно вести в Excel или Гугл-таблицах. Три самых важных документа для финансового учета — это Отчет о прибылях и убытках (или о финансовых результатах), Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс. В сети много шаблонов этих отчетов с настроенными формулами для разных типов бизнеса. Вы можете найти подходящий шаблон и настроить его под себя. Придется регулярно заносить данные в таблицы и анализировать результаты расчетов.
Управленческий учет в бухгалтерском сервисе удобен тем, что финансовые отчеты уже не требуют ваших специальных действий. Бухгалтерский сервис получает данные о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах и прочих операциях. На основе этих данных система строит бухгалтерские отчеты и отдельно — отчеты для руководителя. При выборе сервиса для бухучета уточняйте, есть ли у него блок управленческих отчетов. В этом случае вы платите за учетную систему, а бонусом к ней получаете инструменты для финансового контроля.
Специализированные сервисы для управленческого учета. Если вы уже работаете в бухгалтерской системе без управленческого блока, можно подобрать отдельный сервис для принятия управленческих решений. Его придется интегрировать с интернет-банком или бухгалтерской программой, чтобы сервис мог автоматически собирать данные для управленческих отчетов. Плюс такой системы — в гибкости: вы можете настраивать отчеты под себя, добавлять несколько расчетных счетов, строить отчеты на будущее.

контроль за продажами и поступлениями средств;
оценка себестоимости товаров и услуг, прибыльности каждого направления в бизнесе;
сверка с контрагентами по оплатам и долгам;
ведение учета отдельно по каждому проекту в бизнесе, чтобы видеть прибыльность проекта, затраты на него и аналитику по нему;
сумма выручки и объем продаж по всем проданным товарам, услугам или продукции;
остатки товаров и материалов;
финансовый анализ, который прогнозирует вероятность банкротства и выездных проверок.

Источник