Результаты анализа адаптации персонала

Программа адаптации персонала — это комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе. Расскажем, из чего она состоит и как ее организовать.

Что такое адаптация персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
увеличение производительности труда;
оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

четкое планирование;
ясное содержание;
строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

ориентирующей вводной беседы;
личного ознакомления с предприятием и персоналом;
знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

плана вступления в должность;
плана оценки этапов вступления;
определения куратора-наставника;
отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

включают несколько этапов;
имеют похожие цели.

План включает позиции:

День адаптации № 1

Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника.
Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику.
Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей.
Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей.
Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии).
Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы.
Представить нового работника.
Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов.
Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ.
Проинформировать об общем рабочем графике.

Специалист по охране труда

Неделя адаптации персонала № 1

Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения.
Изучить терминологию, применяемую в организации.
Изучить положение о подразделении.
Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности.
Изучить должностные обязанности.
Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями.
Ознакомиться с правилами документооборота организации.
Разработать план работы на период адаптации.
Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности.
Сформировать график обучения в течение срока адаптации.
Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.

Руководитель подразделения, наставник

Месяц адаптации № 1

Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи.
Предоставить отчет об исполнении.
Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам.
Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника.
Сформировать список задач на остальной период адаптации.

Руководитель подразделения, наставник

Месяцы адаптации № 2-3

Выполнять поставленные задачи.
Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации.
Провести анализ работы по результатам адаптации.
Подвести итоги периода адаптации сотрудника.
Оценить результаты пройденного периода адаптации.

Руководитель подразделения, наставник

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

Источник

Формирование системы адаптации персонала

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее, специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

● снижение издержек по поиску нового персонала;

● уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

● сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

● уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом. Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании.

Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний. Первый подход. Оценка через удовлетворенность. В качестве критериев используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов. Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать, главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности «к организации», при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации. Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д. Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов: «совершенно удовлетворен» +1,0; «удовлетворен» +0,5″ «затрудняюсь ответить» 0,0; «не удовлетворен» -0,5; «совершенно не удовлетворен» -1,0. Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника. Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности. Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс). Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ. При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей. Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей – субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен». Интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае – адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки. Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов компаний.

Тип 1 – отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин: – маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников; – отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко); – по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится. Для компаний, в которых маленький штат сотрудников и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативной деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет «принципы ведения бизнеса», поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 – присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 – система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 – руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так (как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации – изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 – филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций. При концентрации функции по реализации программ адаптации и оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника – наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации.

К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов). Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации.

К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например, человек является «душой» коллектива, с его помощью социально-психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит, прежде всего, от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Источник

VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015

Для нового сотрудника адаптация — это ответственный и зачастую болезненный период привыкания к новому месту работы, новым коллегам и даже новым обязанностям. Другими словами, адаптация — это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Поэтому период адаптации включает в себя несколько аспектов: психофизиологический, социальный, профессиональный и организационный.

Психофизиологический. Значимость этого фактора нельзя преуменьшать, ведь он очень влияет на конечный результат привыкания. Оценка уровня и результата адаптации сотрудника дает некоторые прогнозы на будущую рабочую переносимость. Если у сотрудника не было опыта, например, ненормированного рабочего дня или смены вообще рабочих часов, то на первых порах будет налицо элементарная усталость, утомление. Естественно, что это сказывается на эффективности работы. Нередки в период адаптации вирусные заболевания, связанные с пониженным из-за стресса иммунитетом.

Социальный. Содержит в себе аспекты общения и социального взаимодействия с окружающими людьми. В лучших компаниях, которые заботятся о корпоративной культуре и рабочей атмосфере, часто организовывают тренинги, корпоративы, совещания, на которых сотрудники могут пообщаться иногда в неформальной обстановке. Социально-психологическая адаптация нужна на любом предприятии, так как взаимоотношения людей – один из важнейших аспектов в трудовой деятельности. Понятие человеческого фактора остается всегда, в самом формализованном сообществе.

Профессиональный. Происходит в первый год-полтора, когда новый сотрудник, имея предыдущий опыт, может приобрести новые знания, навыки и умения. Профессиональная адаптация подразумевает также идентификацию человека с профессией, осознание себя как специалиста. Именно в этот период необходимо обучить нового работника некоторым нюансам и тонкостям в структуре данного рабочего процесса.

В рамках профессиональной адаптации традиционно выделяют два направления – первичная и вторичная. Первичная адаптация представляет собой приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, к новым функциям (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений различного уровня, не имеющих опыта работы). Вторичная адаптация необходима сотрудникам, имеющим опыт профессиональной деятельности, тем, кто меняет объект труда или профессиональную роль, например при переходе на руководящую должность.

Организационный. Включает в себя осознание структуры всего процесса деятельности данного предприятия. Не имея никаких прописанных и четко установленных правил и требований, новичку очень сложно самостоятельно разбираться во всех тонкостях трудовой деятельности. Привыкание в этой сфере пройдет быстрее, если сотрудник имеет подробную и понятную должностную инструкцию. Это необходимо, поскольку проанализировать и получить в большом объеме информацию о рабочих моментах за такой короткий срок представляется практически невозможным.

Все вышеперечисленные аспекты адаптации персонала зависят от структуры и организации самой компании. Адаптационный период должен проходить в непринужденной и ненавязчивой обстановке, ведь именно от него зависит раскрытие потенциала будущего сотрудника.

Все аспекты адаптации должны находиться в постоянном взаимодействии, и поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия, обеспечивающей его быстроту и успешность. Правильное распределение всех уровней адаптации может стать залогом успешного процесса адаптации в целом. Выбор составляющей, которой необходимо уделить наибольшее внимание в каждой определенной ситуации, зависит, главным образом, от конкретной должности, личностных свойств человека, претендующего на ту или иную должность, его культурных ценностей, норм поведения, опыта работы, социальных характеристик.

Психологами замечено, что полное «вливание» сотрудника в жизнь организации происходит через 10–12 месяцев. Самыми сложными в процессе адаптации по праву считаются первые 2–3 месяца, совпадающие к тому же с периодом испытательного срока, во время которого профессиональные и личностные качества сотрудника подвергаются пристальному вниманию и оценке как со стороны руководителя, так и со стороны коллег. Четкая процедура адаптации, действующая в компании, позволяет значительно сократить срок окончательной «акклиматизации» новичков (до 3–6 месяцев).

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Итак, что можно считать первым этапом адаптации? Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседования. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Третий этап — действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Четвертый этап — функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Важная характеристика процесса адаптации – ее длительность. Она зависит от многих факторов. Минимальный срок, в течение которого администрация убеждается в профессиональной квалификации нового сотрудника, а он – в соответствии содержания социальных, психофизиологических, профессиональных и организационных условий своим ожиданиям, для разных категорий работников составляет от одного до шести месяцев. И все же критическим периодом адаптации являются первые полтора года работы. А в некоторых организациях адаптационный период еще длиннее.

Таким образом, если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих в соответствии не только со своими личными целями (например, денежным фактором), но и с задачами компании, то можно говорить, что механизм адаптации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник включается в трудовой ресурс уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно сказываться на конкурентоспособности организации.

Список литературы

1: Володина Наталья Александровна. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы — :Эксмо, 2009. С. 240

Источник

Составляем программу по адаптации персонала

Что такое адаптация персонала

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
увеличение производительности труда;
оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Удачный пример адаптации

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Из чего состоит программа по адаптации

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

четкое планирование;
ясное содержание;
строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

ориентирующей вводной беседы;
личного ознакомления с предприятием и персоналом;
знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

плана вступления в должность;
плана оценки этапов вступления;
определения куратора-наставника;
отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

включают несколько этапов;
имеют похожие цели.

План включает позиции:

День адаптации № 1

Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника.
Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику.
Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей.
Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей.
Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии).
Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы.
Представить нового работника.
Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов.
Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ.
Проинформировать об общем рабочем графике.

Специалист по охране труда

Неделя адаптации персонала № 1

Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения.
Изучить терминологию, применяемую в организации.
Изучить положение о подразделении.
Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности.
Изучить должностные обязанности.
Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями.
Ознакомиться с правилами документооборота организации.
Разработать план работы на период адаптации.
Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности.
Сформировать график обучения в течение срока адаптации.
Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.

Руководитель подразделения, наставник

Месяц адаптации № 1

Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи.
Предоставить отчет об исполнении.
Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам.
Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника.
Сформировать список задач на остальной период адаптации.

Руководитель подразделения, наставник

Месяцы адаптации № 2-3

Выполнять поставленные задачи.
Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации.
Провести анализ работы по результатам адаптации.
Подвести итоги периода адаптации сотрудника.
Оценить результаты пройденного периода адаптации.

Руководитель подразделения, наставник

Источник