Стратегические вопросы управления человеческими ресурсами



Стратегическое управление человеческими ресурсами

Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) представляет собой понятие, которое означает разработку стратегий УЧР для достижения организации своей цели.
Стратегическое УЧР представляет собой подход к выработке решений, касающихся планов и политики различных показателей организации: трудовой найм, отбор сотрудников, регулирование трудовых отношений и т.д.

Важной характеристикой УЧР является комплексность. Так, стратегии УЧР интегрированы в стратегии бизнеса по вертикали, а объединены друг с другом по горизонтали. Стратегии, которые разработаны при помощи УЧР – основные компоненты общей стратегии организации.

Стратегическое УЧР изучает подходы к взаимоотношениям между управлением человеческими ресурсами и управлением данной организацией.
Стратегическое УЧР относится к наиболее общему направлению в организации, которому это организация следует для достижения своих целей.

Интеллектуальный капитал – это основной источник конкурентного преимущества.

Высшее руководство, которое разрабатывает стратегический план, должно учитывать данное утверждение.

Стратегическое УЧР изучает большой круг вопросов, связанных с эффективностью работы организации:

• показатели организации;
• управление знаниями и ресурсами;
• удовлетворения потребностей;
• требования человеческого капитала и т.д.

В сущности стратегическое УЧР рассматривает вопросы, которые связаны с людьми определенной организации со своим стратегическим планом.
Стратегическое УЧР определяет отличия организации от конкурентов, занимается долгосрочным планированием и размещением ресурсов компании.
Стратегия представляет собой рассмотрение различных вопросов и факторов успеха в организации и направлена на долгосрочное и успешное планирование в этой организации.

Стратегическое УЧР имеет следующие цели:

• применение планирования;
• эффективный подход к проектированию систем персонала и управлению ими. Данный подход должен быть основан на политики занятости и подкрепляться «философией» организации;
• установление связи между политикой УЧР и стратегией бизнеса;
• отношение к работникам организации как к стратегическому ресурсу.

Важной целью для достижения конкурентного преимущества стратегического УЧР является создание возможностей с помощью подбора квалифицированного персонала и мотивированных работников.
УЧР направлено на удовлетворение деловых потребностей организации, индивидуальных и коллективных потребностей работников.

Стратегическое УЧР должно быть общей структурой, основанной на изменяющихся обстоятельствах.
Стратегическое УЧР должно выстраивать свою деятельность, учитывая интересы всех групп в организации, т.е. интересы не только владельцев и руководителей, но и ее работников.

«Мягкие» и «жесткие» элементы стратегического УЧР

Стратегическое УЧР использует в своей терминологии понятия «мягкое» и «жесткое».

1. «Мягкое» уделяет большое внимание человеческим отношениями в руководстве работниками организации. Здесь основными характеристиками будут надежность трудовой занятости, коммуникация и развитие, качество трудовой жизни, этические вопросы организации.
2. «Жесткое» стратегическое УЧР акцентирует внимание на доходе от полученных инвестиций в интересах организации.

Стратегическое УЧР должно достичь равновесия между мягкими и жесткими элементами.

У каждой организации есть свои цели, которые она должна достигнуть, чтобы обеспечить себя ресурсами. Ресурсы нужно использовать эффективно, учитывая при этом человеческий фактор, который является определяющим в концепции мягкого стратегического УЧР.
Проблема заключается в том, что многие организации «жесткий» элемент выводят на первый план, не учитывая аспекты мягкого стратегического УЧР.

Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР

Основанием для стратегического УЧР выступает преимущество, которое дает наличие согласованной базы для разработки способов управления людьми, которые рассчитаны на длительную перспективу. В бизнесе за основу берется идея достижения конкурентного преимущества посредством стратегического УЧР.

Конкурентное преимущество – основа конкурентной стратегии.

Конкурентное преимущество включает в себя ресурсы и действия организации, позволяющие избегать опасности и максимально использовать благоприятные возможности для достижения организацией желаемой позиции.
Таким образом, стратегическое УЧР, которое ориентировано на ресурсы – это ключ к конкурентному преимуществу.

Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР утверждает, что конкурентное преимущество можно получить, если организация развивает человеческие ресурсы, которые позволяют ей эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Конкурентное преимущество будет устойчивым тогда, когда конкуренты не смогут скопировать отличительные эффективные ресурсы, которые использует организация.

Таким образом, для достижения сильной конкурентной позиции организации можно использовать:

• уникальные таланты работников;
• лучшие показатели работы;
• производительность и гибкость труда;
• инновации;
• способность создания высокого уровня персонального обслуживания заказчиков.

Стратегическое УЧР — это сочетание процессов, работников, способностей и культуры в организации.

Ключом к достижению конкурентного преимущества является способность определить различие между тем, что дает заказчикам организация, и тем, что могут дать ее другие. Это отличие достигается стратегией, которая обеспечивает следующее:

• кадры организации имеют более высокий уровень подготовки и качества, чем ее конкуренты;
• интеллектуальный капитал организации постоянно развивается и обучается;
• идет развитие культуры, поощряющей организационное обучение.

Задачами ориентированной на ресурсы концепции являются:

• улучшение качества ресурсов;
• достижение соответствия стратегии между ресурсами и возможностями;
• получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.

В соответствии с рассматриваемым подходом утверждается, что капитальные вложения в кадры значительно увеличивают их ценность для организации. Такой «ресурсный» подход развивает стратегические возможности. И целью организации будет являться создание более гибких условий, чем у конкурентов, для привлечения талантливых сотрудников, навыки которых придется развивать.

Таким образом, ориентированная на ресурсы стратегия направлена на расширение интеллектуального капитала организации.
Данный подход основан на удовлетворение потребностей интеллектуального капитала организации, поэтому стратегическое УЧР направлено на развитие потенциала ресурсов и достижение стратегического соответствия.
Ориентированный на потенциал ресурсов подход направлен на приобретение, развитие и сохранение интеллектуального капитала.

Стратегическое соответствие в организации

Идея стратегического УЧР основана на исследованиях внутреннего и внешнего окружения организации, определяющего необходимые вопросы бизнеса, которые нужно рассматривать.
На практике стратегическое УЧР не является формальным и линейным процессом, вытекающим из стратегии бизнеса, как в идеальном варианте. Стратегия формулируется как ответ на ситуацию, которая развивается в организации.
Тогда возникает вопрос о достижении стратегического соответствия.

Выделим трудности в достижении внутренней согласованности:

1. Трудности стратегических направлений препятствуют достижению согласованности между различными формами деятельности и планами.
2. Руководство чаще всего желает быстрых достижений целей.
3. Инновации внедряются независимо от показателей ЧР.
4. Введение оплаты по показателям работы при отсутствии отлаженных процессов управления этими показателями.
5. Увеличение направлений к развитию практических шагов в сфере ЧР, которые чаще всего возникают из-за давления руководства или финансовых ограничений.
6. Неточное понимание среди специалистов необходимости достигать интеграции.
7. Руководители подразделений безразличны к своим задачам или не могут их решить, работники относятся к новым инициативам враждебно.

Трудности, встречающие в формировании стратегий УЧР, так же могут быть связаны с непониманием стратегических потребностей данной организации. И подходы к решению этих проблем могут быть неправильными. Также некоторые факторы, влияющие на стратегию, могут игнорироваться. Еще существует проблема принятия новой инициативы, нового решения руководством компании, т.к. зачастую правильные инициативы руководителей подразделений и работников недооцениваются.

Для преодоления всех этих трудностей предлагаются следующие решения:

1. Проведение первоначального анализа, который включает анализ потребностей организации, корпоративную культуру и факторы внешней и внутренней среды. За основу может быть взят SWOT-анализ. SWOT-анализ – анализ сильных и слабых сторон организации, благоприятных возможностей и опасностей, с которыми она сталкивается.
2. Формулировка стратегии организации, которая должна раскрывать ее цели, стоимость и выгоды.
3. Получение поддержки со стороны высшего руководства, руководителей подразделений, работников в целом.
4. Грамотная оценка препятствий на пути реализации стратегии.
5. Четкий и структурированный план действий. Желательно разработка предварительного плана с этапами внедрения всей программы в целом.

В плане должны быть отражены критерии измерения достигнутых результатов. Так же он должен включать мониторинг решения всех возникающий проблем.
Нельзя принимать на веру результаты инициативы, все должно быть построено на четких исследованиях существующей проблемы, на описании пути каждого действия.

Источник

Стратегическое управление человеческими ресурсами

Стратегический менеджмент персонала – это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по развитию персонала для обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает повышение мотивации, заинтересованности всех работников в реализации выбранной стратегии.

Сторонники стратегического управления человеческими ресурсами утверждают, что компании должны выбирать из системы управления только те составляющие, которые ведут к реализации ее целей. Основной характеристикой стратегического управления человеческим ресурсом является соотношение политики его использования и стратегических целей организации. Для этого руководство организации должно заняться анализом и сформулировать ответы на ряд вопросов.

Как согласуются между собой стратегия бизнеса и стратегия использования человеческих ресурсов?

Каковы внешние и внутренние факторы, влияющие на стратегию использования человеческих ресурсов?

Каковы основные компоненты человеческих ресурсов, которые связывают стратегию бизнеса и показатели ее деятельности?

Как могут менеджеры, имеющие право принимать решения, повлиять на конечные результаты деятельности компании?

Стратегии бизнеса и стратегии управления человеческими ресурсами не обязательно должны совпадать точно. Стратегия бизнеса изменяется в зависимости от стадии жизненного цикла организации и ряда других факторов, а стратегия управления человеческими ресурсами формируется в организации постепенно под сильным влиянием неформальных моментов и необязательно по заранее предусмотренным схемам.

Структура среды, влияющей на организацию, может быть достаточно сложной. В ней выделяют внешние переменные факторы, которые относятся ко всему обществу в целом, и внутренние факторы, имеющие отношение к отдельной организации. Для инновационной организации большое значение имеет такой внешний фактор, как повышение общего уровня образованности персонала, что требует создания рабочих мест соответствующего качества и возрастания доли женского персонала с его карьерными устремлениями. К изменениям в организации труда могут привести технологические изменения, изменения на правовом уровне, политические изменения.

Изменения, происходящие во внешней среде, воспринимаются внутри организации и влияют на каждого работника. Среди элементов внутренней среды выделяют технологию, культуру, философию и стиль менеджмента. Сильное влияние на управление человеческими ресурсами оказывает корпоративная культура, понимаемая как набор принимаемых всеми общих ценностей и целей компании, ожиданий и правил, касающихся каждого сотрудника. Культура во многом определяет способность людей к коллективным действиям. Культура организации определяет, какое поведение приемлемо для ее работников. Но именно культурные нормы и традиции часто препятствуют проведению изменений в организациях. Тип организационной культуры оказывает большое влияние на общую стратегию как бизнеса, так и использования человеческих ресурсов в организации.

Собственные ценностные ориентации отдельного работника оказывают сильное воздействие на его способность плодотворного сотрудничества с другими людьми, определяют приемлемость форм поведения и являются источником сопротивления переменам. В связи с этим чрезвычайно важно определить взаимосвязь между ценностной ориентацией работников и целями компании. Поэтому менеджеры должны разобраться в системе ценностных ориентаций своих подчиненных и их поведенческих предпочтений и действовать соответствующим образом. В этом случае решается задача создания внутри организации или ее структурного подразделения атмосферы преданности делу, что необходимо для осуществления успешной конкуренции.

На выбор стратегии управления человеческими ресурсами большое влияние оказывает концепция распределения властных полномочий в организации. При этом выделяется доминирующая группа, наделенная наибольшими полномочиями, в качестве которой могут выступать производственные менеджеры, менеджеры отдела маркетинга или подразделения НИОКР, потребности и ожидания которых и будут определять основные направления работы отдела по использованию человеческих ресурсов.

Между стратегиями бизнеса и результатами работы (оценка показателей, вознаграждение, обеспечение уровня подготовки) существует тесная связь, которая необходима для достижения краткосрочных целей и для долгосрочного успеха в бизнесе.

Установление индивидуальных и групповых целей. Основные цели компании доводятся до каждого сотрудника и трансформируются в задачи, которые ставятся перед отдельным сотрудником или группой. При этом и менеджеры низового звена, и работники получают определенную степень автономности и несут ответственность за достижение общих целей компании.

Оценка показателей деятельности. Измерение и оценка показателей деятельности отдельных работников и групп влияют на успех всего дела, так как это основа менеджерского контроля и средство определения индивидуального вклада работников. Если раньше эти показатели имели акцент на финансовые показатели, то теперь процветающие компании используют и дополнительную систему мягких показателей, имеющих качественную, а не количественную форму.

Система вознаграждения. Это один из самых сильных рычагов в руках руководства для оказания влияния на показатели деятельности компании. Если порядок поощрения сотрудников зависит от стратегии компании (приоритет долгосрочных задач перед краткосрочными задачами, ориентация на удовлетворение потребителей, инновационная деятельность и так далее), то эта информация быстро становится известной каждому работнику и организует их деятельность в предпочтительном для компании направлении. Руководитель должен быть справедливым и вознаграждать не только за отработанное время, но и за преданность делу и личные достижения. Он должен добиваться справедливых, не обязательно уравнительных решений, способствующих интеграции потребностей работников, вырабатывать и осуществлять справедливую и эффективную политику в отношении трудовой деятельности и личной жизни персонала.

Система подготовки персонала. Быстрые изменения технологий требуют нового набора знаний у исполнителей. Поэтому необходимо постоянно формировать у сотрудников необходимые навыки и умения, развивать в людях способность постоянно учиться и совершенствоваться. Менеджеры должны предугадывать, какие знания и умения потребуются работнику в ближайшем будущем, и своевременно организовать его переподготовку.

Формирование новых представлений. Преуспевающие компании понимают важность быстрого реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. Руководство этих компаний видит будущее, реагирует не на события, а придерживается стиля работы на их опережение. Это приводит к проведению реструктуризации различной глубины.

Повышенное внимание уделяется долгосрочным целям и своевременной подготовке их осуществления. Для этого формируется межфункциональная команда, которая занимается анализом деятельности организации по различным сценариям ее развития. В этих сценариях отводится важное место и деловой характеристике требуемого персонала. Эти требования, своевременно доведенные до исполнителей, позволяют осознать важность видения перспектив организации и своевременно формировать у исполнителей новые представления об основных факторах, необходимых для будущего успеха.

Полное использование возможностей человеческих ресурсов. Этот процесс связан с ролью человеческих ресурсов в разработке документов при реализации долгосрочной стратегии. Различают три уровня использования человеческих ресурсов. На нижнем уровне они включаются в тексты документов стратегического планирования. На среднем уровне планы использования человеческих ресурсов приводятся в соответствие с формулировками стратегических планов. А на высшем уровне наиболее полно проявляется сотрудничество между отделами по использованию человеческих ресурсов и командой по разработке стратегических планов.

Долгосрочное отслеживание. Процесс подготовки изменений в организации должен сопровождаться изучением степени вовлеченности работников в долгосрочные цели организации. Анализируются изменения окружающей среды (демографические, культурные, политические, правовые), которые могут оказать влияние на качество и доступность человеческого ресурса. Таким образом, можно определить способность сотрудников воспринимать долгосрочные тенденции развития организации.

Совмещение возможностей. Выполнение краткосрочных целей не решает проблему развития компании. Необходимо уделять должное внимание таким видам деятельности, которые помогают сотрудникам воспринимать отдаленные перспективы и готовить их к предстоящим переменам.

Подготовка потенциальных руководителей высшего уровня. Необходимо выявлять тех менеджеров, которые, обладая потенциальными творческими возможностями, могут стать со временем руководителями высшего звена, готовить их к условиям предстоящих перемен, руководить их переподготовкой. Для этого следует направлять их на наиболее важные для будущей карьеры участки работы и включать их в список кандидатов на повышение в должности. Основное внимание следует обращать на приобретение кандидатами тех знаний и умений, которые необходимы для проведения глубокой реорганизации всей организации.

Трансформация работников.Важны навыки, знания и компетенция рядовых исполнителей. Уровень их ответственности и мотивации может сыграть важную роль в долгосрочном успехе компании. Необходимо помочь подчиненным выразить свои личные потребности и интересы, с уважением выслушать подчиненных и ответить им. Необходимо выработать кадровую политику, прогнозировать будущую потребность в работниках той или иной квалификации и планировать служебное продвижение работников, организуя их подготовку с учетом долгосрочной перспективы.

Трансформация организации. Для понимания долгосрочных перспектив развития бизнеса необходимо представлять возможность реализации стратегического плана и возможность внесения корректив на любом уровне организации при возникновении непредвиденных ситуаций. В этих условиях внимание следует сосредоточивать на индивидуальном мастерстве, мотивации и ответственности всех исполнителей.

Разработка стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами и его исполнение требуют от компании больших затрат времени и ресурсов. Для того, чтобы объединить стратегию бизнеса и управление персоналом, необходимо привлекать к управлению персоналом линейных менеджеров. Для стратегического управления человеческими ресурсами линейные менеджеры должны быть способны влиять на:

· постановку задач управления персоналом. Управление персоналом используется как критерий оценки результатов деятельности компании;

· подготовку менеджеров по персоналу на рабочих местах. Структурная перестройка и погоня за краткосрочными результатами снижает результативность этой работы;

· оценку краткосрочных результатов. Давление со стороны акционеров по обеспечению повышения курса акций и получения быстрых доходов негативно влияет на возможности менеджеров управлять своими подчиненными, так как пропадают стимулы к перспективной профессиональной подготовке своих работников;

· действие реорганизации. После проведения масштабных реорганизаций круг задач менеджера обычно расширяется. При этом сокращается время, которое он тратит на управление персоналом, и ослабляется его внимание к этому вопросу.

Реализация стратегии фирмы требует проведения крупномасштабной кампании по обучению и переподготовке персонала. При этом:

· руководители доводят до каждого сотрудника мысль о том, что работник тогда ценен для фирмы, когда он стремится быть нужным потребителям. Сотрудники осознают цели компании и их значение для своего будущего;

· сотрудников знакомят с результатами маркетинговых исследований, оценивают деятельность своей фирмы и изменения, происходящие в конкурентной среде. Сотрудники должны направить свои усилия на повышение конкурентоспособности своей фирмы;

· сотрудников вовлекают в процесс преобразований и дают им возможность самостоятельно решить, что они могут сделать;

· сотрудники получают знания и навыки, необходимые для профессионального выполнения своих обязанностей. Переподготовка и повышение квалификации персонала повышают компетенцию работников, и это должно отражаться на уровне оплаты их труда и продвижении по служебной лестнице.

Стратегия управления человеческими ресурсами и их развитие заключаются в разработке и принятии решений в таких ключевых областях использования потенциала персонала организации, как:

· отбор, продвижение и расстановка кадров по ключевым позициям организации;

· выбор стратегии «создать» или «купить», то есть организовать соответствующую работу с персоналом в организации или привлекать со стороны такие трудовые ресурсы, которые нужны на каждом уровне организации;

· выбор системы оценки человека в организации (оценки «ориентированной на процесс» или «ориентированной на результат»);

· выбор мотивирующей системы вознаграждения (системы мотивации, ориентированные на «положение в организации», «индивидуальный результат деятельности в организации», «дифференцированной и персонифицированной оценке деятельности»);

· создание механизма повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда формируется исходя из долгосрочных целей фирмы. При этом учитываются внутренние факторы (цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя) и внешние факторы функционирования фирмы (профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия, конкуренция, структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия).

В задачи стратегического управления человеческими ресурсами входит обеспечение того, чтобы:

· управление человеческими ресурсами было объединено со стратегией и стратегическими потребностями фирмы;

· политика в отношении человеческих ресурсов была последовательной на всех иерархических уровнях;

· практическая работа в области человеческих ресурсов применялась линейными менеджерами в их повседневной работе.

В стратегическое управление человеческими ресурсами входят разные составляющие, включая философию, политику, программы, практическую деятельность и процедуры. Стратегическое управление человеческими ресурсами связывает, интегрирует и соединяет различные уровни организации. Его целью является эффективное использование человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими потребностями организации. Кадровый менеджмент используется также для отбора новых сотрудников, разработки систем вознаграждения и организации работ, развивающих у сотрудников навыки и типы поведения, формирующие профессиональное «лицо» компании.

Одни компании обучают работников у себя, а другие ориентируются на квалифицированных работников, имеющихся на рынке труда. Первые компании стремятся использовать возможности рабочих групп, а вторые отдают предпочтение индивидуальным усилиям.

Переподготовка и повышение квалификации сотрудников непосредственно в компании формирует корпоративную культуру, которая способствует достижению высоких показателей как групп исполнителей, так и организации в целом. Компании, предпочитающие получать обученный персонал с рынка труда, вынуждены осуществлять строгий отбор лучших сотрудников и стремиться использовать их лучше, чем конкуренты.

Организации, которые используют повышенную гибкость и скорость использования новых возможностей, не занимаются практической подготовкой своих сотрудников, так как это не окупается. Новые возможности на рынке быстро исчерпываются, поэтому и инвестиции в повышение компетентности работников не оправдываются. Эти компании обращаются на рынок труда, поддерживают у своих работников индивидуализм и избавляются от тех, чья подготовка не соответствует новым условиям. Фирмы, поддерживающие стабильные отношения на рынке, организуют внутрифирменное обучение, которое обеспечивает групповую координацию и способствует принятию работниками культурных ценностей организации.

Надо понимать, почему стратегии управления человеческими ресурсами должны соответствовать стратегиям бизнеса, а также почему менеджеры по персоналу должны принимать активное участие в формулировании стратегии. Большой популярностью пользовалась (а кое-где используется и сейчас) модель управления персоналом организации, которая носит название – «оптимизация размера компании». Эта модель, направленная на уменьшение персонала организации за счет удаления некоторых уровней менеджмента и его функций, сопровождалась массовыми увольнениями.

Харбриджская консалтинговая группа провела исследования по сокращению затрат на персонал, когда модель «оптимизация размера» была на вершине своей популярности. Исследования показали, что более плоская структура организации, соответствующая модели «оптимизация размера», требует от менеджеров совсем других умений управлять и быть управляемыми. Исследования показали, что при переходе к плоской модели управления лишь немногие организации организовывали специальный тренинг для менеджмента или проводили их тренировку для того, чтобы способствовать более эффективному осуществлению нововведений.

Эффективное управление персоналом не получается, если кадровая работа строится как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач. Персонал часто рассматривается как издержки, которые надо сокращать, в то время как это — важнейший ресурс фирмы, которым надо уметь грамотно управлять. В большинстве случаев стратегические изменения можно начинать, только используя человеческий фактор, значимость которого в перспективе будет возрастать.

Отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях России. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому, на базе традиционных структур плановой экономики (отделов кадров, организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности).

Для внедрения в практику новых принципов, надо заменить отделы кадров отделами стратегического управления человеческими ресурсами. В России только лишь в 90-е годы получил признание подход к управлению персоналом как к самостоятельной профессиональной деятельности, и началось его превращение в управление человеческими ресурсами.

Быстрая эволюция кадровой работы в России связана с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений «начальники – подчиненные» постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Работники вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся решать вопросы вместе с ними. Начинается становление стратегического управления человеческими ресурсами.

Как показывает зарубежный опыт, переход к долгосрочному внутрифирменному планированию, а затем и стратегическому управлению вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением неопределенности и непредсказуемости в отношениях с внешней средой. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая соответствует быстро изменяющимся внешним условиям, стала важной частью деятельности большинства компаний.

Источник

Стратегия управления человеческими ресурсами организации

Стратегия управления человеческими ресурсами организации — это укрепление конкурентоспособного трудового потенциала с учетом происходящих изменений на рынке труда во внешней и внутренней среде.

Основная цель стратегии — выжить, развить и достичь целей, которые поставила перед собой организация в долгосрочной перспективе. Благодаря кадровой политике формируется стратегия управления персоналом организации, которая учитывает в дальнейшем основную стратегию компании. Другими словами, управление человеческими ресурсами — это функция менеджмента организации, и ее можно рассматривать как часть стратегического управления.

Под сущностью стратегии управления понимают:

Помощь со студенческой работой на тему
Стратегия управления человеческими ресурсами организации

• месторасположение компании и персонала,
• направление развитие персонала на основании стратегии организации,
• постановку задач для развития персонала

Цели стратегического управления персоналом

Под основными целями стратегического управления понимают:

• обеспечение организации персоналом, в том числе создание кадрового резерва,
• регулирование оплаты труда. Оплата труда должна быть достаточной для поддержания, удержания и мотивации персонала на всех уровнях компании, а также конкурентоспособной по сравнению с остальными организациями,
• развитие лидерства на всех ключевых должностях компании,
• наличие эффективных программ обучения для последующего повышения квалификации персонала и создания внутренней динамики персонала,
• создание эффективных систем коммуникаций, которые будут установлены между управленческим звеном и сотрудниками организации,
• создание механизмов для борьбы с психологическими проблемами внутри организации.

Помимо целей стратегического управления существуют его основные принципы:

• долгосрочность перспектив,
• управленческое воздействие на изменение персонала,
• эффективная реализация персонала и его потенциала,
• альтернативность выбора во внешней и внутренней среде,
• контроль над состоянием и динамикой внешней и внутренней среды.

Преимущества стратегии управления человеческими ресурсами организации

Применение стратегического управления дает большие преимущества, которые позволяют получить синергический эффект.

Синергический эффект — это улучшение деятельности компании благодаря соединению отдельных элементов управления в единую систему.

Для получения данного эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

• хорошая адаптация компании к внутренней и внешней среде рынка труда,
• гибкая система работы,
• формирование системы всестороннего учета системы оплаты труда, включающая в себя компетенциональный вклад каждого работника компании,
• обсуждение реальных проблем со всеми участниками цепочки рабочего цикла,
• формирование разветвленной системы коммуникаций.

Стратегическая система управления имеет свои объекты: персонал, условия труда, в которых работает персонал компании и внутренняя структура организацией. Помимо процессов управления, стратегическое управление включает в себя несколько этапов.

Первый этап –анализ. Во время этого этапа определяют основные факты развития компании, по-другому их называют стратегическими факторами. Данные факторы можно отнести как к внешней, так и к внутренней среде организации. Основным инструментом, который используется на этапе анализа, является SWOT-анализ. При помощи SWOT-анализа выявляются сильные и слабые стороны организации.

Второй этап носит название «стратегия выбора». Текущий этап затрагивает реализацию миссии и целей организации. Когда общая стратегия выбрана, внимание менеджера переключается на реализацию стратегического планирования. Разработанные программы на первых двух этапах воплощаются в жизнь. При этом для реализации стратегии управления персоналом очень важно соблюдать следующие этапы:

• соблюдение миссии организации,
• анализ внешней и внутренней среды,
• необходимо выбрать и сформировать стратегию,
• реализовать стратегию,
• промежуточный этап, который нужно использовать на каждом этапе — контроль.

При разработке стратегии управления необходимо придерживаться следующего правила: стратегия управления должна совершенствоваться и рассматриваться в совокупности различных элементов системы УП.

Помимо вышеперечисленного, для формирования стратегии управления очень важно соблюдать условия охраны труда и техники безопасности персонала; формировать и регулировать трудовые взаимоотношения.

Очень важно продумывать пути решения производственных конфликтов, для предотвращений потерь человеческого ресурса. Другими словами, необходимо предотвратить нарастание недопонимая в коллективе, для этого разрабатываются нормы и принципы этических взаимоотношений.

Конфликтов не избежать, и чтобы не зависеть от этого фактора, необходимо проработать сферу наращивания кадрового потенциала с профессионально-квалификационными требованиями к персоналу. Менеджеры по персоналу должны проработать новые методы отбора целевой аудитории, помимо этого необходимо отслеживать жизнь уже утвержденных кандидатур на предприятии: обучение персонала, составление плана деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения и т.д.

Один из основных механизмов, который должна использовать любая организация – это мотивация персонала. Для этого совершенствуется форма оплаты труда, посредством материального и нематериального стимулирования сотрудников. Принимаются меры по улучшения трудовых отношений в коллективе и меры социального развития.

Перечисленные требования необходимо реализовывать во всех сферах организации. Поэтому очень важно перед разработкой стратегии управления разобраться в структуре организации и при необходимости усовершенствовать ее.

Проанализировав вышесказанное, можно сделать вывод, что кадровая политика является производной стратегии управления. Характеристики кадровой политики существенно зависят от направления стратегического управления.

Источник

Управление персоналом организации и формирование управленческих команд (бак. ФППБА)

Лекционный материал по теме «Стратегия управления персоналом»

1. Сущность понятия «стратегия управления персоналом»

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основные вопросы стратегического управления:

1. Где сейчас находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления);
• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
• создание возможностей эффективной реализации потенциала сотрудников;
• альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
• осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект.

Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
• наличие гибкой системы организации работ;
• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем, особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
• делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Субъекты стратегического управления персоналом – высшее руководство компании и ее владельцы, кадровая служба , внешние консультанты.

Источник

Тема 2: Стратегическое управление человеческими ресурсами

1. Стратегия управления человеческими ресурсами: сущность, цели и виды.

2. Процесс разработки и реализации стратегии управления человеческими ресурсами.

3. Виды кадровых стратегий: стратегия развития трудовых отношений; стратегия лояльности; стратегия оптимизации трудовых ресурсов; стратегия развития персонала; стратегия управления изменениями; стратегия вознаграждений; стратегия обеспечения ресурсами; стратегия организационного развития; стратегия управления эффективностью.

4. Технологии управления человеческими ресурсами, основанные на постановке целей: управление по целям, система сбалансированных показателей (ССП); ключевые показатели эффективности (КПЭ).

5. Концептуальные кадровые документы: устав предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, положение об оплате труда, положение об аттестации персонала, кодекс деловой этики, положения о подразделениях, трудовой договор.

Контент-тест:

1. Генеральный план действий по достижению устойчивого конкурентного преимущества организации посредством эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменений внешней среды, представляет собой:

a) Кадровую технологию;

b) Стратегию управления человеческими ресурсами;

c) Кадровую политику;

d) Нет правильных ответов.

Правильный ответ — c)

2. Кадровая политика предприятия находит отражение в следующих документах:

a) Устав организации, коллективный договор, трудовой договор, положение об оплате труда, положение об аттестации кадров;

b) Трудовой договор, документ об образовании работника, должностная инструкция;

c) Положение о мотивации персонала, положение об оплате труда, положение о подразделениях, положение об аттестации персонала, положение о трудовой дисциплине;

d) Все вышеуказанные ответы верны.

Правильный ответ – b)

3. Для оценки потенциала человеческих ресурсов необходимо создание системы:

a) Кадрового менеджмента;

b) Кадрового маркетнга;

c) Кадрового аудита;

d) Нет правильных ответов.

Правильный ответ — a)

4. Документ, регламентирующий прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, называется:

a) Правилами внутреннего трудового распорядка;

b) Положением о подразделениях;

c) Трудовым договором;

d) Все вышеуказанные ответы верны.

Правильный ответ — a)

5. Совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, подчиненных достижению глобальной цели организации, называется:

a) Философией организации;

b) Коллективным договором;

c) Трудовым договором;

d) Нет правильных ответов.

Правильный ответ — a)

6. Принцип работы с персоналом, характеризующий приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления, называется:

Правильный ответ — a)

7. Передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными и экономически невыгодными, но необходимыми в общей технологической цепи, называется:

d) кадровым маркетингом.

Правильный ответ — a)

8. Использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации, называется:

a) аутсорсингом;

Правильный ответ — c)

9. Делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций первичным звеньям, линейным подразделениям, называется:

a) аутсорсингом;

c) децентрализацией функций;

d) кадровым маркетингом.

Правильный ответ — c)

10. Система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности через оптимально подобранные показатели, отражающие как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности компании, представляет собой:

a) Систему сбалансированных показателей;

b) Систему управления по целям;

c) Систему ключевых показателей эффективности;

d) Систему грейдирования.

Правильный ответ — a)

11. Системный подход, позволяющий сосредоточиться на достижении конкретных целей и получить максимальный результат при имеющихся ресурсах, называется:

a) Управлением по целям;

b) Системой сбалансированных показателей;

c) Ключевыми показателями эффективности;

d) Системой грейдирования.

Правильный ответ — a)

12. В концепции SMART, выступающей элементом управления по целям, цели должны отвечать следующим критериям:

a) Специфичность, измеримость, достижимость, значимость, ограниченность во времени;

b) Планомерность, измеримость, достижимость, целеполагание, ограниченность во времени;

c) Эффективность, измеримость, достижимость, целеполагание, ограниченность во времени;

d) Эффективность, измеримость, достижимость, значимость, ограниченность во времени.

Правильный ответ — a)

13. Средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающие достижение целей организации, называются:

a) кадровой технологией;

b) кадровым менеджментом;

d) кадровой мерой воздействия.

Правильный ответ – a)

14. Важным признаком профессионализации управления персоналом стало:

a) то, что не каждый человек может выполнить профессиональные задачи этого вида деятельности в равной степени качественно без специального образования;

b) овладение соответствующим профессиональным опытом в различных формах профессиональной подготовки;

c) формирование профессиональных сообществ специалистов по управлению персоналом;

d) верны все вышеуказанные ответы.

Правильный ответ – d)

Закрытые тесты на нахождение соответствия — в каждом варианте ответа необходимо проставить идентификатор соответствующего ему понятия или описания.

Установите соответствие завершив предложения

1. Принятие кадровых решений

Правильные ответы:

1) –c); 2) – a); 3) – g); 4) — f ); 5) – d); 6) – e); 7) – b).

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.



Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.





Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Источник