Вопросы для исследования корпоративной культуры

Пример анкеты для анализа корпоративной культуры организации

Тест «Анализ корпоративной культуры организации» (ОК)

Суждения

Баллы

На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников

Наша деятельность четко и детально организована

Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников

Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

На нашем предприятии налажена система коммуникаций

У нас принимаются своевременные и эффективные решения

Рвение и инициатива у нас поощряются

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

Наши работники участвуют в принятии решений

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

Рабочие места у нас обустроены

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников

Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

У нас поощряется двухсторонняя коммуникация

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

Работа для меня интересна

На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки

Рвение к труду у нас всячески поощряется

Трудовая нагрузка у нас оптимальная

У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления

В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками

Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения

Наши работники испытывают гордость за свою организацию

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

2. Посчитайте средний балл по секциям:

Работа — 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22.

Управление — 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 — 290 — очень высокий

175 — 260 — высокий

115 — 174 — средний

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

4-5 — заметное уныние

Выводы:

1. Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер — это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций : работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

3. Степень влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры. Два других фактора можно оценить на основе показателей секциям.

На нашем сайте размещены некоторые другие материалы по управлению коммуникациями, а также описание общей процедуры совершенствования системы управления персоналом .
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.

Как заказать наши услуги

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

Источник

HR-СТАТЬИ

Большинство руководителей согласны с утверждением о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляют собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом. Однако для того, чтобы осознанно использовать этот ресурс, необходимо понимать, в каком состоянии находится корпоративная культура и каналы коммуникации в вашей компании.

Как определить, что вам пора проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций?

Проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций необходимо в том случае, если ваша компания переживает серьезные изменения любого рода, как внутренние (рост компании, изменение КК, переход на новую организационную стадию), так и внешние (покупки / продажи бизнесов, возникновение новых направлений бизнеса, кризис). Итак, исследование пора проводить, когда:

Компания находится на этапе перехода от механического к органическому росту.
Предстоит расширение деятельности и выход на новые рынки.
Необходимо оценить успешность интеграции в холдинге в целом или на отдельном предприятии.
Необходимо подготовить программу в поддержку масштабных изменений (ревизия корп. культуры, ребрендинг, слияние бизнесов).
В компании начали происходить процессы, причины и природа которых не вполне понятны.
Необходимо оценить эффективность тех или иных уже реализуемых программ.

Если в вашей компании уже проводится то или иное исследование подобного рода, то лучше сделать его постоянным (регулярным) и повторяющимся (по составу вопросов). Сравнивая результаты, полученные в динамике, вы сможете оценить эффективность вложений в программы по внутрикорпоративным коммуникациям.

Что можно узнать в результате такого исследования?

Как правило, заказчиком исследования КК&КК является кто-то из топ-менеджеров компании (директор по персоналу, директор по коммуникациям, реже – директор по маркетингу) или первое лицо компании. А поскольку вы, как организатор исследования, выступаете в роли провайдера услуги, то подвергаетесь всем рискам, выпадающим на долю внешнего провайдера. Следовательно, необходимо подстраховаться от нареканий, постаравшись максимально точно понять, что же именно хочет узнать заказчик вашего исследования, и какие задачи он хочет решить. Цели исследования будут прямо связаны с теми проблемами, которые испытывает организация и задачами, стоящими перед ней.

В общих случаях в ходе исследования КК и КК оцениваются и измеряются следующие показатели внутреннего климата и коммуникационного пространства компании.

БЛОК 1. Лояльность и удовлетворенность сотрудников

Уровень идентификации сотрудника с компанией.
Уровень удовлетворенности работой в компании в целом и по различным аспектам (содержание и организация работы, степень рабочей нагрузки, разные уровни взаимоотношений, оценка и оплата труда, перспективы профессионального и карьерного роста, дополнительные мотивационные факторы).
Уровень текучести кадров.
Вероятные причины увольнения.
Уровень самореализации персонала.

БЛОК 2. Коммуникационные каналы и информированность сотрудников.

Уровень информированности.
Степень доверия к предложенной информации.
Эффективность работы системы информационных каналов и каждого из основных каналов по отдельности.
Оценка эффективности каналов обратной связи.
Готовность сотрудников активно участвовать в процессах коммуникации и развития корп.культуры.

БЛОК 3. Корпоративная культура и внутренний климат

Восприятие характера происходящих изменений.
Характер настроений (обстановки) в компании и ее подразделениях.
Отношения между подразделениями, между центральным офисом и филиалами.
Тип корпоративной культуры
Оценка корпоративных мероприятий
Имидж работодателя и тенденции его трансформации
Оценка образа первых лиц компании.

Важными параметрами оценки могут стать сравнения данных исследования по различным сегментам вашей аудитории (разные стажевые и возрастные группы, разные подразделения и т.п.). Сравнивая ответы различных групп и средние показатели ответов по компании, вы сможете выделить те части коллектива, которые нуждаются в более пристальном внимании.

Итак, цель вашего исследования – определить пути и формы дальнейшего развития корпоративной культуры. Оценить сделанное ранее, измерить внутреннюю среду и собрать максимально объективную картину мнений.

Как измерить неизмеримое?

Обсудив, что мы хотим измерить, необходимо поговорить и о том, как именно это можно сделать. Для проведения подобных исследований используется стандартный арсенал методов и технологий социологических исследований. К ним относятся: фронтальный опрос, глубинные интервью, фокус-группы, кабинетное исследование (изучение имеющихся материалов по интересующему нас вопросу), аналитический отчет, разработка комплекса мероприятий по результатам отчета.

Выбирая технологию проведения исследования, необходимо учитывать условия существующие в вашей компании (сроки, стоимость, настроения руководства, задачи исследования). В том случае. если вы изучаете локальный вопрос или анализируете результаты конкретной программы, к исследованию могут быть привлечены отдельные группы сотрудников. Следует отметить, что инициатива сотрудников, их желание участвовать в исследовании напрямую связаны с их заинтересованностью в результатах. Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования не удается установить результативный контакт с участниками исследования. Проблема обычно заключается в следующем:

сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем
сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов
сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов
сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну важную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах вашего исследования. Составляя информационную кампанию в поддержку исследования, позаботьтесь о том, чтобы доходчиво и подробно объяснить, как оно пройдет, чем вы развеете возможные опасения участников.

Вот несколько основных положений, с которыми вы можете обратиться к сотрудникам:

«Нам важно мнение каждого сотрудника относительно событий в компании».

«Мы готовы выслушать вас и совместно разработать меры по преодолению проблем».

«Только все вместе мы сумеем изменить ситуацию, ведь основа благосостояния компании – ее сотрудники».

Хотелось бы обратить внимание на то, что расхождений между заявленной открытостью и реальным отношением к мнению сотрудников быть не должно. Иначе само проведение исследования и его результаты окажутся под большим вопросом. Самым эффективным будет, если перед началом исследования вы подготовите и отправите руководителям, а затем сотрудникам специальные информационные письма, посвященные исследованию. В таком письме должны быть описаны:

Цели и задачи проведения исследования.

Сроки и время проведения исследования, краткое описание исследовательских процедур.

Каким образом будут использоваться результаты.

Сообщение о том, что будет обеспечена конфиденциальность предоставляемой информации.

Адрес, по которому сотрудники могут задавать свои вопросы, касающиеся исследования.

Форма, в которой сотрудники получат обратную связь по результатам исследования (общее собрание, статья, он-лайн конференция с руководством).

Данная информация может быть размещена на информационных стендах, в корпоративных СМИ, на корпоративном портале и т. д. По завершении исследования вы должны довести до сотрудников основные результаты исследования и, если это возможно, описать дальнейший план работы.

Как развеять опасения топ-менеджеров и добиться доверия сотрудников?

Основным препятствием при проведении исследования КК и КК могут стать недоверие к результатам, методам и достоверности исследования, как со стороны руководителей компании, так и со стороны рядовых сотрудников.

Рассмотрим эти трудности по порядку.

Зачем это нужно? Все что необходимо знать о компании, мы и так знаем.
Методы оценки и исследования, которые вы предлагаете, недостоверны.
Даже получив результаты исследования, мы не получим практических рекомендаций по изменениям.
Полученные рекомендации очень сложно (дорого, затратно, некому) реализовать.
Даже если мы реализуем полученные рекомендации, какую практическую пользу мы получим?
Давайте изучим только один конкретный аспект (проблему, задачу), а остальное для нас неактуально.
Как обеспечить конфиденциальность результатов? Они доберутся до наших «скелетов в шкафу».

Зачем это нужно? Ничего все равно не изменится.
Я не могу высказываться откровенно, так как мои ответы будут проверены и истолкованы во вред мне.
В компании нужно работать и заботиться о бизнесе, а не о мифической «корпоративной культуре».
Я выскажу свое мнение, но рассчитываю на немедленные изменения в жизни компании.

Как вы видите, возражения руководства и рядовых сотрудников во многом похожи. Часто и те, и другие не верят в объективность исследования, боятся нарушения конфиденциальности и последующих репрессий и наконец – сомневаются в реальности изменения текущей ситуации. И здесь хотелось бы предложить некоторые рекомендации по устранению описанных трудностей.

Рекомендации по работе с руководителями:

Заручитесь поддержкой руководителя высокого ранга (лучше – первого лица). Это поможет вам в получении административного ресурса.
Проведите презентацию вашего проекта на собрании руководителей, опираясь на успешный опыт таких исследований в других компаниях.
Апеллируйте к тому, что вложения в развитие / удержание персонала высоки и продолжают расти. И только проведение регулярного аудита поможет определить эффективность вложения средств.
Обсудите с ключевыми руководителями перспективу проведения исследования. Постарайтесь выяснить, в чем их проблема (сложности в отношениях между подразделениями, низкая эффективность работы сотрудников, высокая текучесть кадров, сложности в организации проектной работы) и превратите ее в решение. Если руководитель поймет, что результаты исследования могут повлиять на решение его рабочих задач, он, скорее всего вас поддержит.
Подготовьте несколько вариантов проведения исследования (исследование своими силами, приглашение стороннего провайдера, анкетирование бумажное и электронное, интервью с руководителями, проведение фокус-групп). Сравните различные варианты проведения исследования по срокам, стоимости, охвату аудитории.
Обсудите вопрос конфиденциальности проведения исследования и предоставления его результатов. (Организация анонимных опросов, поручение исследования сторонней организации, распространение полного отчета среди ограниченного круга лиц).

Рекомендации при работе с сотрудниками.

Подготовьте информационную кампанию в поддержку проекта (статьи об успешном опыте, интервью с руководителем, информационную рассылку).
Расскажите сотрудникам, как именно будет проведено исследование, постарайтесь ответить на потенциальные вопросы. Отдельно опишите гарантии конфиденциальности.
Пообещайте опубликовать результаты исследования.
Пообещайте приложить усилия для того, чтобы учесть все замечания и пожелания, которые они выскажут.

Как подготовить отчет и представить итоги руководству компании?

Когда титанический труд по проведению исследования и обработке его результатов завершен, необходимо представить его в виде аналитического отчета. Собственно отчет, наглядно показывающий ситуацию в компании «как она есть» по интересующим вопросам, и есть квинтэссенция вашей работы. Разделите ваш отчет на блоки (разделы) согласно ключевым темам исследования. Представьте анализ ситуации в компании для всего коллектива, затем укажите особенности реакции той или иной группы (если такие особенности есть). Отдельно опишите ситуацию по подразделениям / филиалам, принимавшим участие в исследовании.

Подготовленный отчет разошлите по электронной почте руководителям, всем или тем, кто должен получить его в первую очередь (Правление, Совет директоров и т.д.). Укажите адрес для обратной связи.

Можно предложить руководствоваться следующими правилами для подготовки отчета. Отчет должен быть красочным и убедительным. Составляя отчет, идите от общего к частному. То есть ваш документ должен начинаться с краткого резюме (1 страница) итогов исследования. Многие менеджеры даже не заглянут в ваш отчет далее первой страницы (к счастью или к сожалению, решать вам). Проиллюстрируйте отчет, т.к. люди лучше воспринимают информацию с обилием численных данных в виде диаграмм и графиков. Включите в отчет комментарии сотрудников, полученные на свободные вопросы, а комментарии сгруппируйте по смыслу и укажите все это в процентном соотношении относительно общего числа . В качестве приложения включите в отчет расшифровку экспертных интервью с руководителями. Соберите вопросы менеджеров и подготовьте ваши ответы. Подготовьте презентацию итогов исследования, которая должна занимать не более 12 – 15 минут, и содержать в себе следующие пункты:

Предпосылки, цели и задачи исследования.
Методы и технологии.
Аудитория исследования.
Основные результаты исследования (по ключевым темам).
Рекомендации и дальнейший план работы по направлению.

Такую презентацию уместно провести на очередном плановом собрании менеджмента компании (включающем средний и высший менеджмент). Если такие собрания проходят нерегулярно, согласуйте и организуйте отдельную встречу. Не забудьте о бронировании помещения с достаточным числом мест.

Нужна ли обратная связь с участниками и обсуждение результатов исследования?

После того, как вы подготовили отчет и успешно презентовали его руководителям компании, настало время выполнить свои обещания перед сотрудниками. Однако, как показывает практика, представлять сотрудникам полный отчет по результатам исследования не всегда уместно. Во-первых, отчет может быть очень велик и не подготовлен для чтения рядовым персоналом. Во-вторых, руководители компании не всегда желают предавать гласности проблемы, выявленные в ходе исследования. Наконец, остается такая проблема, как утечка конфиденциальной информации за пределы компании, и об этом вы тоже должны помнить.

В таком случае можно порекомендовать подготовить статью на 1 – 2 страницы в которой, в легком и ненавязчивом стиле будут освещаться основные результаты исследования и описаны дальнейшие шаги, которые вы планируете предпринять. Полностью обойти вниманием существующие в компании проблемы и негативные комментарии сотрудников вам не удастся. Однако попробуйте преподнести эту информацию дипломатично, указывая на причины таких ответов и подготовленные вами решения.

Не забудьте поблагодарить сотрудников, и подчеркнуть, что без их активного участия исследование просто не могло бы состояться. Пригласите сотрудников к участию в проектах по изменению / развитию корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

Вы провели огромную работу. Однако для того, чтобы она не прошла даром, вы должны использовать полученные знания о своей компании. Главный инструмент в ваших руках – это различные мероприятия по развитию каналов коммуникации, коррекции корпоративной культуры и имиджа компании. И оптимальным итогом проведенного исследования станет создание (и последующая реализация) годового плана работы по вашему направлению.

Источник

Исследование корпоративной культуры

Большинство специалистов по управлению персоналом согласны с утверждением, о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляет собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом. Однако для того, что бы осознано использовать этот ресурс необходимо понимать – в каком состоянии находится корпоративная культура и каналы коммуникации в вашей компании.

Четкое понимание корпоративной культуры очень важно для руководителей любого уровня, поскольку именно ее специфика определяет реакцию компании на изменения. Насколько ваша компания готова к кризису? Будут ли ваши сотрудники лояльны или побегут как крысы с тонущего корабля при появлении первых признаков опасности? Готовы ли ваши менеджеры переобучаться и осваивать новые рынки? Нет ли конфликтов между подразделениями и филиалами?

Такие или подобные этим вопросы волнуют руководителей испокон веков. Что уж говорить сейчас, когда наступивший кризис заставляет нас искать новые ресурсы повышения эффективности. Хорошим ответом на эти вопросы может стать исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций (КК&КК). В этой статье будет предпринята попытка объяснить процесс организации и проведения исследования корпоративной культуры компании своими собственными силами.

Существует опасность однобокого понимания задач исследования корпоративной культуры и каналов коммуникаций. PR-специалисты пытаются рассмотреть и оценить только коммуникативные составляющие, оставляя «за бортом» все, что касается оценки состояния самого персонала: лояльность, удовлетворенность, имидж работодателя, и другие аспекты корпоративной культуры.

В свою очередь HR-специалисты, инициируя подобное исследование, забывают оценить каналы коммуникации, существующие в компании, насыщенность информационного поля, степень достаточности информации и уровень доверия к ней сотрудников. Поэтому только объедение этих областей позволяет в результате получить объективные и полные результаты исследования, которые будут составлять основу дальнейшей деятельности по управлению корпоративной культурой компании.

Как определить, что вам пора проводить исследование корпоративной культуры и каналов коммуникаций?

Проводить исследования корпоративной культуры и каналов коммуникаций необходимо в том случае, если ваша компания переживает серьезные изменения любого рода, как внутренние (рост компании, изменение КК, переход на новую организационную стадию), так и внешние (покупки / продажи бизнесов, возникновение новых направлений бизнеса, кризис).

Итак, исследование пора проводить когда:

• Компания находится на этапе перехода от механического к органическому росту.
• Предстоит расширение деятельности и выход на новые рынки.
• Необходимо оценить успешность интеграции в холдинге в целом или на отдельном предприятии.
• Необходимо подготовить программу в поддержку масштабных изменений (ревизия корп. культуры, ребрендинг, слияние бизнесов).
• В компании начали происходить процессы, причины и природа которых не вполне понятны.
• Необходимо оценить эффективность тех или иных уже реализуемых программ.

Что можно узнать в результате такого исследования?

Как правило, заказчиком исследования КК& KKявляется кто-то из топ-менеджеров компании (директор по персоналу, директор по коммуникациям, реже – директор по маркетингу) или первое лицо компании. А поскольку вы, как организатор исследования, выступаете в роли провайдера услуги, то подвергаетесь всем рискам, выпадающим на долю внешнего провайдера. Следовательно, необходимо подстраховаться от нареканий, постаравшись максимально точно и полно понять, что же именно хочет узнать заказчик вашего исследования, и какие задачи он хочет решить с помощью этого инструмента. Цели исследования, будут прямо связанны с теми проблемами, которые испытывает организация и задачами, стоящими перед ней.

Важными параметрами оценки могут стать сравнения данных исследования по различным сегментам вашей аудитории (разные сажевые и возрастные группы, разные подразделения и т.п.). Сравнимая ответы различных групп и средние показатели ответов по компании, вы сможете выделить те части коллектива, которые нуждаются в более пристальном внимании.

Итак, цель вашего исследования – определить пути и формы дальнейшего развития корпоративной культуры. Оценить сделанное ранее. А его задача – измерить внутреннюю среду и собрать максимально объективную картину мнений.

Как развеять опасения топ-менеджеров и добиться доверия сотрудников?

Рассмотрим эти трудности по порядку.

• Зачем это нужно? Все что необходимо знать о компании, мы и так знаем.
• Методы оценки и исследования, которые вы предлагаете, не достоверны.
• Даже получив результаты исследования, мы получим практических рекомендаций по изменениям.
• Полученные рекомендации очень сложно (дорого, затратно, некому) реализовать. • Даже если мы реализуем полученные рекомендации, какую практическую пользу мы получим?
• Давайте изучим только один конкретный аспект (проблему, задачу), а остальное для нас неактуально.v • Как обеспечить конфиденциальность результатов? Они доберутся до наших «скелетов в шкафу».

• Зачем это нужно? Ничего все рано не изменится.
• Я не могу высказываться откровенно, так как мои ответы будут проверены и истолкованы во вред мне.
• В компании нужно работать и заботиться о бизнесе, а не о мифической «корпоративной культуре».
• Я выскажу свое мнение, но рассчитываю на немедленные изменения в жизни компании.

Рекомендации по работе с руководителями:

Заручитесь поддержкой руководителя высокого ранга (лучше – первого лица). Это поможет вам в получении административного ресурса.

Проведите презентацию вашего проекта на собрании руководителей, опираясь на успешный опыт таких исследований в других компаниях.

Апеллируйте к тому, что вложения в развитие / удержание персонала высоки и продолжают расти. И только проведение регулярного аудита поможет определить эффективность вложения средств.

Обсудите с ключевыми руководителями перспективу проведения исследования. Постарайтесь выяснить, в чем их проблема (сложности в отношениях между подразделениями, низкая эффективность работы сотрудников, высокая текучесть кадров, сложности в организации проектной работы) и превратите ее в решение. Если руководитель поймет, что результаты исследования могут повлиять на решение его рабочих задач, он, скорее всего вас поддержит.

Подготовьте несколько вариантов проведения исследования (исследование своими силами, приглашение стороннего провайдера, анкетирование бумажное и электронное, интервью с руководителями, проведение фокус-групп). Сравните различные варианты проведения исследования по срокам, стоимости, охвату аудитории.

Обсудите вопрос конфиденциальности проведения исследования и предоставления его результатов. (Организация анонимных опросов, поручение исследования сторонней организации, распространение полного отчета среди ограниченного круга лиц).

Рекомендации при работе с сотрудниками

Подготовьте информационную компанию в поддержку проекта (статьи об успешном опыте, интервью с руководителем, информационную рассылку).

Расскажите сотрудникам, как именно будет проведено исследование, постарайтесь ответить на потенциальные вопросы. Отдельно опишите гарантии конфиденциальности.

Пообещайте опубликовать результаты исследования.

Пообещайте приложить усилия, для того, что бы учесть все замечания и пожелания, которые они выскажут.

Как измерить неизмеримое?

Обсудив, что мы хотим измерить, необходимо поговорить и о том как именно это можно сделать. Для проведения подобных исследования используется стандартный арсенал методов и технологий социологических исследований. К ним относятся: фронтальный опрос, глубинные интервью, фокус группы, кабинетное исследование (изучение имеющихся материалов по интересующему нас вопросу), аналитический отчет, разработка комплекса мероприятий по результатам отчета.

Выбирая технологию проведения исследования, необходимо учитывать условия существующие в вашей компании (сроки, стоимость, настроения руководства, задачи исследования). В том случае если вы изучаете локальный вопрос или анализируете результаты конкретной программы, к исследованию могут быть привлечены отдельные группы сотрудников. Следует отметить, что инициатива сотрудников, их желание участвовать в исследовании напрямую связаны с их заинтересованностью в результатах. Можно выделить целый ряд случаев, когда организатору исследования не удается установить результативный контакт с участниками исследования.

Проблема обычно заключается в следующем:

• сотрудники видят, что анкетирование (фокус-группа, интервью) не затрагивает актуальных для них проблем,
• сотрудники уверены, что проводимое исследование не сможет оказать влияние на решение весьма важных для них вопросов ,
• сотрудники воспринимают проводимое исследование как инструмент, с помощью которого руководство пытается достичь только своих интересов ,
• сотрудники сомневаются (либо не верят), что они получат обратную связь.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну важную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах вашего исследования. Составляя информационную компанию в поддержку исследования, позаботьтесь о том, чтобы доходчиво и подробно объяснить, как оно пройдет, чем вы развеете возможные опасения участников.

Вот несколько основных положений, с которыми вы можете обратиться к сотрудникам:

«Нам важно мнение каждого сотрудника, относительно событий в компании».
«Мы готовы выслушать вас и совместно разработать меры по преодолению проблем».
«Только все вместе, мы сумеем изменить ситуацию, ведь основа благосостояния компании – ее сотрудники».

В таком письме должны быть описаны:

— Цели и задачи проведения исследования.
— Сроки и время проведения исследования, краткое описание исследовательских процедур.
— Каким образом будут использоваться результаты. — Сообщение о том, что будет обеспечена конфиденциальность предоставляемой информации.
— Адрес, по которому сотрудники могут задавать свои вопросы, касающиеся исследования.
— Форма, в которой сотрудники получат обратную связь по результатам исследования (общее собрание, статья, он-лайн конференция с руководством).

Данная информация может быть размещена на информационных стендах, в корпоративных СМИ, на корпоративном портале и т. д. По завершению исследования вы должны довести до сотрудников основные результаты исследования и, если это возможно, описать дальнейший план работы.

Как подготовить отчет и представить итоги руководству компании?

Когда титанический труд по проведению исследования и обработке его результатов завершен, необходимо представить его в виде аналитического отчета. Собственно отчет, наглядно показывающий ситуацию в компании «как она есть», и анализирующий корпоративную среду по интересующим вопросам и есть квинтэссенция вашей работы. Разделите ваш отчет на блоки (разделы) согласно ключевым темам исследования. Представьте анализ ситуации в компании для всего коллектива, затем укажите особенности реакции той или иной группы (если такие особенности есть). Отдельно опишите ситуацию по подразделениям / филиалам, принимавшим участие в исследование.

Можно предложить руководствоваться следующими правилами для подготовки отчета. Отчет должен быть красочным и убедительным. Составляя отчет, идите от общего к частному. То есть ваш документ должен начинаться с краткого резюме (1 страница) итогов исследования. Многие менеджеры даже не заглянут в ваш отчет далее первой страницы (к счастью или, к сожалению, решать вам). Проиллюстрируйте отчет, т.к. люди лучше воспринимают информацию с обилием численных данных в виде диаграмм и графиков. Включите в отчет комментарии сотрудников, полученные на свободные вопросы, а комментарии сгруппируйте по смыслу и укажите все это в процентном соотношении относительно общего числа. В качестве приложения включите в отчет расшифровку экспертных интервью с руководителями. Соберите вопросы менеджеров и подготовьте ваши ответы.

Подготовьте презентацию итогов исследования, которая должна занимать не более 12 – 15 минут, и содержать в себе следующие пункты:

• Предпосылки, цели и задачи исследования.
• Методы и технологии.
• Аудитория исследования.
• Основные результаты исследования (по ключевым темам).
• Рекомендации и дальнейший план работы по направлению.

Такую презентацию уместно провести на очередном плановом собрании менеджмента компании (включающем средний и высший менеджмент). Если такие собрания проходят не регулярно, согласуйте и организуйте отдельную встречу. Не забудьте о бронировании помещения с достаточным числом мест.

Нужна ли обратная связь с участниками и обсуждение результатов исследования?

После того, как вы подготовили отчет и успешно презентовали его руководителям компании, настало время выполнить свои обещания перед сотрудниками. Однако, как показывает практика, представлять сотрудникам полный отчет по результатам исследования, не всегда уместно. Во-первых, отчет может быть очень велик, и не подготовлен для чтения рядовым персоналом. Во-вторых, руководители компании не всегда желают предавать гласности проблемы, выявленные в ходе исследования. Наконец, остается такая проблема как утечка конфиденциальной информации за пределы компании, и об этом вы тоже должны помнить.

В таком случае можно порекомендовать подготовить статью на 1 – 2 страницы, в которой, в легком и ненавязчивом стиле будут освещаться основные результаты исследования и описаны дальнейшие шаги, которые вы планируете предпринять. Полностью обойти вниманием существующие в компании проблемы и негативные комментарии сотрудников вам не удастся. Однако попробуйте преподнести эту информацию дипломатично, указывая на причины таких ответов и подготовленные вами решения.

Не забудьте поблагодарить сотрудников, и подчеркнуть, что без их активного участия, исследование просто не могло бы состояться. Пригласите сотрудников к участию в проектах по изменению / развитию корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

Вы провели огромную работу. Однако для того чтобы она не прошла даром, вы должны применить полученные знания о своей компании на практике. Главный инструмент в ваших руках – это различные мероприятия по развитию каналов коммуникации, коррекции корпоративной культуры и имиджа компании. И оптимальным итогом проведенного исследования станет создание (и последующая реализация) годового плана работы по вашему направлению.

Источник

Исследование корпоративной культуры

Настоящее исследование проводилось в соответствии с авторской методикой исследования корпоративной культуры предприятия. Каждому респонденту предлагалось оценить, насколько приведенные в анкете высказывания характеризуют сложившуюся организационную культуру предприятия. Исследование проводилось анонимно.

Обработка результатов исследования заключалась в подсчете количества выборов по каждому высказыванию, расчете среднего балла и процента от максимально возможного. Для расчета средних значений использовалась шкала (0-1-2). Далее были подведены итоги (в %) по критериям:

1.
Отношение персонала к изменениям;

2.
Восприятие персоналом политики предприятия;

3.
Информированность персонала предприятия;

4.
Оценка персоналом особенностей управления на предприятии;

5.
Отдельные особенности корпоративной культуры, включающие базовые установки, предположения, наличие в культуре организации тех или иных качеств.

Операционализация анкеты позволяет диагностировать проблемы, наиболее актуальные для предприятия в данный момент, установить причины сопротивления персонала, что в свою очередь, позволяет разработать мероприятия по снижению организационного сопротивления внедрению немецкой корпоративной культуры.

Равномерность распределения выборов свидетельствует о наличии в каждом подразделении ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» специфической корпоративной субкультуры, определяющей то или иное отношение к изменениям, заявляющей те или иные организационные проблемы. Ниже в таблице приведены высказывания, признанные большинством сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» в высокой степени характеризующими предприятие.

Таким образом, в результате проведенного исследования корпоративной культуры предприятия выявлены следующие организационно-психологические причины, вызывающие сопротивление персонала внедрению организационных изменений и изменениям в целом:

1.
Персонал предприятия имеет негативный прошлый опыт организационных изменений. Не имея представление о цели, не понимая сути, и не оценивая перспектив проводимых изменений, персонал воспринимает изменения, как непродуманные, затеваемые «от нечего делать», малорезультативные мероприятия.

2.
Изменения на предприятии происходят внезапно и спонтанно, что противоречит базовой потребности личности в стабильности и безопасности

3.
Отсутствие материальных стимулов, обусловливающее низкую мотивацию персонала к изменениям в целом («Богатеем вместе с фирмой» — 33 % всей выборки (10 человек))

4.
Низкая информированность (в целом по данной группе показано самое низкое значение – 42, 9 %( 13 человек) персонала предприятия в целом, что совершенно недопустимо в процессе проведения организационных изменений. Слабая информированность даже непосредственных исполнителей относительно выполняемой ими работы, отсутствие объективной информации из надежных источников (непосредственный руководитель) компенсируются слухами. Отрывочные сведения додумываются и трактуются произвольно. Отсутствует политика в области коммерческой тайны в результате чего возможна утечка коммерческой информации («У нас как и во всей России – все тайна и ни что не секрет» 62,7 % (19 человек).

5.
Воспринимаемая как недостаточно справедливая политика предприятия в области управления человеческими ресурсами (оплаты труда, оценки, признания заслуг), свидетельствующая о низкой лояльности фирмы по отношению к персоналу («Сначала ищешь справедливость, а потом другое место работы»- 46, 2 % (14 человек)

6.
Непоследовательность, спонтанность управления, недостатки в системе текущего планирования и распорядительства (по всем высказываниям 50-70 %). Это не только создает рабочий стресс, но и подрывает чувство безопасности, необходимое для создания устойчивой мотивации к изменениям, осознанного положительного отношения к инновациям.

7.
Присущая корпоративной культуре негативная ценность – бюрократизм, свидетельствующая о развитой бюрократической корпоративной структуре управления (излишний документооборот, формализм). В связи с этим, любое организационное изменение, связанное с дополнительным документированием при отсутствии материальных стимулов будет встречено негативно, подразумевающее обширный дополнительный документооборот.

Далее, для подтверждения нашей гипотезы, а так же всех проведенных ранее методик, необходимо провести исследование типа корпоративной культуры. В анкете после каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои ответы по каждому вопросу необходимо распределить между несколькими высказываниями так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмем для распределения число 10.

Факторы корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Согласно обобщенному тесту на выявление мощности корпоративной культуры, культура ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» была определена как умеренно мощная. Сила корпоративной культуры зависит от организационного уклада компании. Следовательно, являясь строго иерархичной компанией с сильным вертикальным распределением, ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» не может не иметь организационную культуру ниже мощной. Такие структуры, как правило, закрыты от прямого внешнего давления, и носят строго сбалансированные уровневое распределение. Являясь лидером на рынке, ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» постоянно направляет свою политику в русло необходимости эффективной деятельности, следованию миссии и целям. Установка долгосрочных целей, церемониальная поддержка имиджа, поддержание общего видения компании являются основными характеристиками корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».

Рис.3. Исследования корпоративной культуры ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»
На основе расчетов построим профиль корпоративной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов. Степень выраженности типов корпоративной культуры изобразим в виде гистограммы.

Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности.

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

Корпоративная культура сотрудников ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» характеризует организацию, ориентированную на результаты (культура творчества D – культура конкуренции В). Главная забота – работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели.

Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат.

Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота – о конкурентных действиях и достижении измеримых целей.

Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование.

(границы нормы от 1 до 5)

«C» Культура клана «D» Культура творчества

«A» Иерархическая культура «B» Культура конкуренции

Рис. 4 Профиль корпоративной культуры сотрудников ЗАО «ПивоварняМосква-Эфес»

Стиль организации – жестко довлеющая
конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.

Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют.

Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов.

Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность. Культура конкуренции (В) для российской корпоративной культуры характеризуется такими параметрами, как лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации – жестко довлеющая конкуренция. Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма.

Далее был проведен тест «Диагностика социально-психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева). В нем предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации.

Социально-психологический климат — наиболее целостная психологическая характеристика группы, которая связана с особенностями отражения группой отдельных явлений и процессов. Под этими явлениями и процессами подразумевается все, что имеет непосредственное отношение к совместной групповой деятельности. К числу наиболее значимых из них относятся взаимоотношения «по горизонтали» и «по вертикали», содержание деятельности, некоторые ситуационные элементы деятельности.

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1;-1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

— положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа — положительные, а третий имеет любой другой знак);

— отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа — отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);

— неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса не определены, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

В целом, в результате проведения данной методики можно выделить следующие основные факторы формирования психологического климата:

1) характер производственных отношений коллектива, составной частью которого является данная группа;

2) содержание, организация и условия трудовой деятельности;

3) особенности работы органов управления и самоуправления организации;

4) характер руководства;

5) степень совпадения официальной и неофициальной структуры группы;

6) социально-демографические и психологические особенности членов группы;

7) численность группы и др.

Диагностика также позволяет определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации, дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы.

Помимо этого, диагностика социально-психологического климата может помочь определить действенность внедряемых корпоративных изменений или показать, какие из них необходимы на данном этапе организационного развития.

По результатам диагностики консультанты разрабатывают проекты по улучшению климата и повышению эффективности совместной трудовой деятельности.

Результаты исследований по тесту «Диагностика социально- психологического климата группы» (Михалюк и Хрящева) показал следующие результаты

Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами. При этом, сотрудники, изначально работавшие в ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», высказывают больше реализма по поводу своих коллег, поэтому среди них больше всего выбравших 2 и 3 варианты ответов. 70 % всех опрошенных сотрудников показали, что их коллектив, в основном, положительного характера; 60 % считают, что их коллеги «всякие» по характеру; 20 % полагают, что их коллеги малоприятные люди.

Сотрудники ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», высказывают больше оптимизма. Кроме этого, лица, занимающие более высокое положение, и отвечают более реально и, следовательно, их ответы несут более негативную окраску.

На вопрос о содержании, организации и условиях трудовой деятельности:

60 % ответили, что не знают, что ответить на данный вопрос,
30 % полагают, что коммуникации выстроены в организации плохо.
30 % соглашаются, что коммуникации в организации имеют достаточно высокий уровень.

Среди ответов выделяются ответы ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес», которые ответили «не знаю» в большинстве случаев. Неуверенность в ответах складывается, по-видимому, из-за небольшого опыта работы в данном коллективе. Кроме этого, негативные ответы прозвучали именно со стороны ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес». Данная картина показывает, работники ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес» тяжело принимают формирование нового коллектива и стараются держаться в стороне, испытывая некоторую неудовлетворенность из-за слияния двух компаний.

Данная выборка показывает, как распределились голоса при определении атмосферы в коллективе. Большинство опрошенных считают, что атмосфера в коллективе близка к взаимопониманию и расположению ко всем его членам. Однако, есть некоторые сотрудники, которые полагают, что их коллектив менее «здоров». Это, в основном, руководители отделов и сам генеральный директор. Исходя из этих результатов, можно полагать, что либо руководители довольно негативно настроены по отношению к своему коллективу, либо все сотрудники отделов слишком переоценивают взаимоотношения в коллективе. Однако, если рассмотреть шкалу повнимательнее, то можно увидеть, что большинство сотрудников отделов поставили свои ответы на отметке 7. Это говорит о том, что взаимоотношения в коллективах разных отделов меняется время от времени, и возникают некоторые проблемы, хотя в целом люди довольны атмосферой, царящей на работе и теми людьми, с которыми по долгу службы они общаются.

Таким образом, проведенное исследование подтверждает выдвинутую на начальном этапе исследования гипотезу о том, что одним из основных источников сопротивления персонала при слиянии организационных культур является сложившаяся корпоративная культура предприятия, а именно негативный опыт персонала, связанный с реализацией организационных изменений, низкая информированность персонала и отсутствие материальных стимулов к участию в изменениях. Выявленные в процессе исследования источники сопротивления могут быть снижены разработкой и внедрением соответствующих организационных мероприятий, перечень которых приводится в 3 главе предлагаемой работы.

2.3. Оценка корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

В данной части работы проведем оценку существующего имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес».

Ниже рассматривается методика оценки корпоративного имиджа предприятия, построенная в предположении, что имидж, как инструмент воздействия на внешнее окружение, необходимо приближать к позитивному, увеличивая тем самым «рыночную силу» предприятия. Таким образом, параметры, характеризующие состояние корпоративного имиджа предприятия, представленные на рисунке 3, должны соответствовать позитивному имиджу.

Оценка имиджа проводилась посредством экспертного опроса представителей соответствующих групп восприятия и сотрудников предприятия. Методы экспертного оценивания в данном случае, как и для широкого круга других неформализуемых проблем в различных сферах человеческой деятельности, представляются эффективным и единственным средством их решения.

Для выявления состояния корпоративного имиджа предприятия экспертам предлагается оценить степень соответствия каждого параметра всех компонент (рис. 2) имиджа позитивному — выставить оценки:

«5» — если состояние данного параметра полностью соответствует позитивному имиджу;

«4» — если состояние данного параметра соответствует не полностью позитивному имиджу;

«3» — если состояние данного параметра слабо соответствует позитивному имиджу;

«2» — если состояние данного параметра совершенно не соответствует позитивному имиджу.

Рис. 6. Параметры, характеризующие состояние корпоративного имиджа ЗАО «Пивоварня Москва-Эфес»

Оценка корпоративного имиджа предприятия и каждой его компоненты определялась как среднее значение:

Источник

Тест на определение типа корпоративной культуры в организации

Выберите для каждого утверждения один из четырех вариантов продолжения, которое, с Вашей точки зрения, является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения, например, подходит несколько вариантов ответа, выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

Тестовое задание

1. Жизнь организации должна направляться:

a) сильным руководством;
b) постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации;
c) инициативой каждого отдельного сотрудника;
d) коллективной работой на основе общей идеи.

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен:

a) обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т. д.) и пользоваться признанием у подчиненных;
b) внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»;
c) быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества;
d) обладать властью и соответствующим положением.

3. Повседневная работа должна:

a) быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений;
b) постоянно совершенствоваться;
c) зависеть от того, что скажет руководство;
d) выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели.

4. Желания и интересы отдельных сотрудников:

a) должны согласовываться с интересами организации через договоренности;
b) индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей;
c) должны совпадать с интересами организации;
d) должны быть подчинены интересам организации.

5. Основная задача руководства:

a) задать общую цель и разъяснить, как ее достичь;
b) четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными;
c) задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития;
d) дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным, и спрашивать только результат.

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками – это:

a) угроза стабильности организации, мешают работе;
b) тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами;
c) продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах;
d) необходимость для эффективного решения проблем.

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе:

a) деловых интересов;
b) эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу;
c) открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов;
d) формальных правил, принятых в организации.

8. Рабочая информация и данные:

a) это совместное знание, которое не нужно выносить вовне;
b) должны контролироваться, и доступ к ним должен быть ограниченным;
c) оцениваются и распределяются открыто;
d) это личное достояние каждого, поэтому они должны использоваться для индивидуальных достижений.

9. Решения в организации должны приниматься на основе:

a) обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон;
b) принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании;
c) потенциальной выгоды (прибыли) и рисков;
d) нормативных документов (инструкций, регламентов и др.) и стандартов качества.

10. Предпочтительно делать что-либо:

a) ориентируясь на выгоду для себя и организации;
b) в соответствии с общими целями, задачами и исходя из традиций организации;
c) с оригинальностью и изобретательностью;
d) придерживаясь норм и инструкций.

11. Рабочая обстановка должна быть:

a) соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата;
b) возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями;
c) стабильна, знакома и безопасна;
d) гармонична, комфортабельна, а также должна нравиться людям.

12. Основным принципом организации должно быть:

a) мы одна семья;
b) выживает сильнейший;
c) без порядка и сильная рать погибает;
d) нет предела совершенству.

Ключ к тесту на определение типа корпоративной культуры в организации

Описание

Тест определения типа корпоративной культуры позволяет оценить идеологию управления и организации социально-экономической системы, действующей в компании.
Идеология управления проявляется в миссии и целях организации. Она оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.), на основные принципы деятельности сотрудников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей и т. п., то есть на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде.
Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.
Основная функция организационной культуры – создание ощущения идентичности сотрудников предприятия, образ коллективного «мы», а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов.
Оценка типа организационной культуры позволяет понять основные принципы работы по ее совершенствованию или изменению.

Ключ к тесту

Определите по таблице преобладающий тип культуры, для этого подсчитайте, к какому типу относится наибольшее число ответов.

Вопросы	ООК	ПрОК	БОК	ПО
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D
Итого

ООК – органическая организационная культура.

ПрОК – предпринимательская организационная культура.

БОК – бюрократическая организационная культура.

ПОК – партисипативная организационная культура.

Чистый тип встречается редко. Часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.

Интерпретация результата

Бюрократическая организационная культура характеризуется отношением к сотруднику как к объекту манипулирования и контроля со стороны организации. Используемая мотивация для сотрудников – экономический интерес и материальное стимулирование.
Органическая организационная культура основывается на удовлетворении социальных нужд сотрудников, их потребности в общении и признании.
Предпринимательская организационная культура строится исходя из инициативы самих сотрудников, поэтому основной ресурс эффективности организации – настойчивые и агрессивные сотрудники. Организации необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль при царящем духе состязательности и конкуренции. В качестве эффективного способа мотивации сотрудников используется вызов, соответствующий потенциалу сотрудников и возможному вознаграждению, открывающий хорошую возможность для самореализации.
Партисипативная организационная культура (культура участия, команды) предполагает общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополняемость членов команды, совместное планирование и активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив.

Источник